최고 제품 책임자

제품을 만드는 팀이 하나뿐일 때는 이 자리가 필요하지 않습니다. 프로덕트 매니저 한 사람이 무엇을 왜 만들지 정하고, 막히면 대표에게 물으면 됩니다. 문제는 팀이 둘을 넘어가면서 시작됩니다. 문서 편집을 맡은 팀과 팀 관리 기능을 맡은 팀이 각자 옳은 판단을 하는데, 두 판단을 합쳐 놓으면 제품이 한 방향을 가리키지 않습니다.

페이지덱에서 실제로 그런 분기가 있었습니다. 한 팀은 개인 사용자의 첫인상을 다듬느라 가입 절차를 짧게 줄이고 있었고, 다른 팀은 기업 고객이 요구한 권한 관리 기능을 붙이고 있었습니다. 둘 다 각자의 근거가 있었지만 같은 분기에 나란히 나가자 제품이 개인용인지 기업용인지 알 수 없어졌습니다. 영업은 제품을 설명하던 문장을 잃었고 지원 문의는 두 배로 늘었습니다. 팀장을 모아 회의를 열어도 결론이 나지 않았습니다. 양쪽 모두 자기 팀 목표를 달성하고 있었기 때문입니다.

이때 필요한 것은 더 많은 회의가 아니라 팀 위에서 하나를 고르는 사람입니다. 최고 제품 책임자는 그 결정을 내리라고 만든 자리입니다. 팀 안에서는 풀 수 없는 충돌, 곧 각자는 옳지만 합치면 어긋나는 선택을 회사 차원에서 정리하는 일이 이 자리의 본래 몫입니다.

하루의 대부분은 결정을 내리거나 결정할 재료를 모으는 데 씁니다. 직접 기능을 설계하거나 문서를 쓰는 일은 거의 없습니다.

1. 우선순위 조정 — 팀 여럿이 각자 만들 것을 들고 오면 회사 전체에서 순서를 다시 매깁니다. 우선순위 결정이 개별 팀 안에서 하는 일이라면 이 자리에서는 팀과 팀 사이에서 합니다. 기업 고객 기능에 사람 셋을 더 붙이려면 다른 팀에서 셋을 빼야 하고, 그 교환을 정하는 자리입니다.
2. 지표 점검 — 제품 지표, 곧 제품이 잘 돌아가는지 보려고 재는 숫자를 정기적으로 봅니다. 가입 전환율이 올랐는데 석 달 뒤 남아 있는 비율이 떨어졌다면 어느 팀의 성과로 볼지를 이 자리에서 판정합니다.
3. 경영진 회의 — 대표와 다른 임원에게 제품 상황을 보고하고 자원을 협상합니다. 제품 쪽 언어를 매출과 비용의 언어로 옮기는 자리라, 여기서 말이 통하지 않으면 다음 분기 인원이 줄어듭니다.
4. 사람 관리 — 프로덕트 매니저를 뽑고 평가하고 성장시킵니다. 팀이 다섯이면 판단의 질은 결국 그 다섯 명의 수준에서 결정되기 때문에, 시간으로 치면 이 항목이 생각보다 큽니다.
5. 전략 갱신 — 제품 전략, 곧 무엇을 하고 무엇을 안 할지 고른 선택을 분기마다 다시 확인하고 제품 로드맵에 반영합니다.

바깥에서 보면 회의만 하는 자리처럼 보입니다. 실제로 그렇습니다. 다만 그 회의의 산출물이 "무엇을 안 할지" 라는 점에서 다른 회의와 갈립니다.

제품 조직 안쪽과 경영진 양쪽을 동시에 봅니다.

안쪽에서는 프로덕트 매니저들이 직접 보고합니다. 팀이 여럿이면 담당 영역별로 갈린 변형들이 함께 붙습니다. 가입과 재방문 숫자를 맡는 그로스 프로덕트 매니저, 개발자가 쓰는 기술 제품을 맡는 테크니컬 프로덕트 매니저, 판단 근거가 될 숫자를 파는 프로덕트 애널리스트가 그렇습니다. 출시 메시지를 만드는 프로덕트 마케팅 매니저는 제품 조직에 속하기도 하고 마케팅에 속하기도 합니다.

바깥쪽에서는 세 사람과 자주 마주 앉습니다. 최고 기술 책임자와는 만들 수 있는 양을 두고 이야기합니다. 제품이 원하는 속도와 기술 조직이 감당할 속도가 어긋나는 지점을 둘이 먼저 맞춰 놓지 않으면 로드맵은 발표되는 순간 거짓말이 됩니다. 최고 경영자와는 방향을 두고, 세일즈 책임자와는 특정 고객을 위한 기능 요청을 두고 부딪힙니다. 큰 계약 하나를 위해 그 고객만 쓸 기능을 만들지 말지가 이 자리에서 가장 자주 나오는 질문입니다.

페이지덱 규모에서는 이 자리를 따로 두지 않는 경우도 많습니다. 구성원 마흔다섯 명에 제품 팀이 둘이면 규원이 직접 그 역할을 겸합니다. 팀이 넷을 넘고 대표가 제품 회의에 들어올 시간이 사라질 때가 대체로 이 자리를 채우는 시점입니다.

"이건 팀장 선에서 정할 게 아니라 CPO가 봐야 할 것 같은데요."

두 팀의 이해가 갈려서 위에서 하나를 골라야 한다는 뜻입니다.

"CPO가 이번 분기는 기업 고객 쪽으로 간다고 정리했어요."

회사 전체의 제품 방향이 정해졌으니 각 팀이 그 기준으로 계획을 다시 짜라는 신호입니다.

"우리는 아직 CPO가 없고 대표가 그 역할을 겸하고 있습니다."

제품 결정이 대표에게 몰려 있다는 뜻이라, 의사결정 속도와 병목 지점을 가늠할 수 있습니다.

지현이 속한 팀에서 이 말이 나올 때는 대개 교착 상태입니다. 두 팀이 같은 개발 자원을 놓고 몇 주째 조율 중이고, 양쪽 다 물러설 근거가 없을 때입니다. 결정이 내려지면 진 쪽도 다음 주에는 새 계획으로 움직입니다. 빨리 진 것이 계속 조율하는 것보다 낫다는 합의가 이 자리를 성립시킵니다.

가장 흔한 오해는 프로덕트 매니저의 다음 단계, 곧 같은 일을 더 큰 범위에서 하는 자리로 읽는 것입니다. 직함이 이어져 보이고 실제로 그 경로로 올라온 사람이 많으니 자연스러운 생각입니다. 하지만 하는 일의 종류가 바뀝니다. 프로덕트 매니저는 사용자를 만나고 기능을 정의하는 데 시간을 쓰지만, 최고 제품 책임자는 사람을 뽑고 예산을 협상하고 조직 구조를 바꾸는 데 씁니다. 이 차이를 모르고 자리를 맡으면 팀이 할 일을 대신 하느라 정작 조직 차원의 결정이 밀립니다.

두 번째 오해는 이 자리가 제품에 관한 최종 결정권을 모두 쥔다는 생각입니다. 이름만 보면 그렇게 읽힙니다. 실제로는 회사가 어디에 돈을 쓸지는 최고 경영자와 이사회가 정하고, 이 자리는 정해진 자원 안에서 무엇을 만들지를 고릅니다. 이 경계를 모르면 조직 안에서는 전권을 가진 것처럼 말해 놓고 위에서 뒤집히는 일이 반복되고, 팀은 결정을 믿지 않게 됩니다.