제품 전략

전략이라는 말이 없어도 제품은 만들어집니다. 곤란해지는 자리는 무엇을 만들지 고르는 순간입니다. 영업이 들고 온 고객사 요청, 대표가 어제 본 경쟁 제품의 기능, 사용자 게시판에서 표를 많이 받은 항목이 한 줄에 놓이면 셋 다 그럴듯해 보입니다. 그럴듯한 것이 열 개 쌓이면 팀은 열 개를 다 하려 들고, 한 분기가 지나면 어느 것도 끝나지 않은 채 다음 분기 목록이 또 채워집니다.

이 상태는 회의에서 늘 같은 모양으로 나타납니다. 페이지덱 초기에 규원이 "이거 만들기 어렵나요" 하고 물으면 지현이 "두 주면 됩니다" 하고 답했습니다. 그러면 그 항목은 그대로 들어갔습니다. 오간 것은 견적뿐이고, 만들 값어치가 있느냐는 아무도 묻지 않았습니다. 물으려 해도 견줄 기준이 없었기 때문입니다. 반년 뒤 페이지덱에는 기능이 서른 개 붙어 있었는데, 고객사가 계약을 갱신하는 이유는 그중 두 개뿐이었습니다.

기준이 없으면 거절도 못 합니다. "그건 안 합니다" 라는 말은 개인의 취향으로 들리기 때문에, 직급이 높은 사람의 요청일수록 반박이 어려워집니다. 결국 목록의 순서는 방향이 아니라 목소리 크기로 정해집니다. 만드는 쪽도 지칩니다. 지난 분기에 공들여 만든 기능을 쓰는 사람이 스무 명뿐인데 이번 분기에도 같은 방식으로 목록이 채워지면, 잘 만드는 일 자체가 무의미해 보이기 시작합니다.

제품 전략은 이 대화에 "왜 안 하는가" 를 답할 근거를 만들려고 씁니다. 그래서 전략 문서에서 중요한 대목은 하겠다고 적은 줄이 아니라 안 하겠다고 적은 줄입니다. 하겠다는 목록은 누구나 길게 쓸 수 있지만, 안 하겠다는 목록은 무엇을 포기할지 정하지 않으면 한 줄도 못 씁니다.

제품 축에서 전략은 어디로 갈지를 정하는 갈래에 놓입니다. 먼 목표를 한 문장으로 세운 것이 제품 비전이고, 거기 닿으려고 자원을 어디에 몰지 고른 것이 제품 전략이며, 그 선택을 시간 축에 올려 언제쯤 무엇을 낼지 보여 주는 것이 제품 로드맵입니다. 전략은 혼자 서지 못하기 때문에 공략할 고객 집단을 좁히는 타깃 시장과, 그 시장의 경쟁 제품을 기능과 가격으로 늘어놓고 빈틈을 찾는 경쟁 분석이 같이 붙습니다.

제품 전략 아래 묶인 용어는 여섯이고 모두 구성 요소 갈래에 들어갑니다. 전략 문서를 채울 때 반드시 결정해야 하는 항목들이라, 여섯 개의 답을 모으면 전략 한 벌이 됩니다. 순서로 보면 셋으로 갈립니다. 무엇을 기준으로 고를지, 시장에서 어디에 설지, 어디까지를 직접 할지입니다.

1. 제품 원칙 — 판단이 갈릴 때 어느 쪽을 택할지 미리 적어 둔 팀의 약속입니다. "속도보다 신뢰를 택한다" 처럼 둘 중 하나를 버리는 형태로 씁니다. 양쪽 다 좋다고 적으면 회의에서 아무것도 가르지 못하기 때문에, 원칙은 반대쪽을 포기했을 때만 작동합니다. 페이지덱이 이 원칙을 들고 있으면 저장 속도를 0.3초 줄이는 작업보다 저장 실패를 만 번에 한 번에서 십만 번에 한 번으로 내리는 작업이 먼저 들어갑니다.
2. 제품 포지셔닝 — 고객 머릿속에서 이 제품이 차지할 자리입니다. 페이지덱을 두고 "문서 편집기" 라고 기억하는 것과 "팀 회의록이 흩어지지 않게 모아 두는 곳" 이라고 기억하는 것은 다른 자리입니다. 앞쪽을 노리면 글꼴과 표 기능으로 경쟁하게 되고, 뒤쪽을 노리면 회의 일정과 연결해 지난 기록을 꺼내 주는 기능이 먼저가 됩니다. 만들 기능만 갈리는 것이 아니라 누구에게 팔러 갈지도 같이 갈립니다.
3. 차별화 요소 — 경쟁 제품이 쉽게 따라 하기 어려운 강점입니다. 기능 목록의 개수가 아니라 따라잡는 데 드는 시간으로 가늠합니다. 버튼 하나 붙여서 따라올 수 있으면 차별화가 아니고, 2년치 사용 기록이 쌓여야 나오는 추천 품질이면 차별화입니다. 신규 고객이 왜 우리를 골랐는지 물었을 때 돌아오는 답이 여기서 나와야 합니다.
4. 해자 — 시간이 갈수록 넘기 힘들어지는 구조적 방어막입니다. 차별화가 오늘의 우위라면 해자는 그 우위가 가만히 둬도 벌어지는 장치입니다. 쓰는 사람이 늘수록 남이 따라오기 어려워지는 형태가 대표적입니다. 페이지덱에 3년치 회의록이 쌓이고 옆 팀과 주고받은 문서가 서로 엮여 있으면, 경쟁 제품이 기능을 똑같이 만들어도 옮기는 비용 때문에 고객이 움직이지 않습니다.
5. 제품 포트폴리오 — 회사가 여러 제품을 운영할 때 각 제품이 맡는 역할과 그 조합입니다. 하나는 무료로 열어 두고 신규 고객을 데려오는 문 역할을 맡기고, 다른 하나에서 돈을 받는 식으로 나눕니다. 역할을 안 나누면 두 제품이 같은 고객에게 같은 말을 하며 서로의 매출을 갉아먹습니다. 제품이 하나뿐인 회사에서는 비워 두어도 되는 항목입니다.
6. 빌드-바이-파트너 — 필요한 기능을 직접 만들지, 사올지, 남의 것을 붙여 쓸지 고르는 판단입니다. 결제나 화상 통화처럼 이미 잘 만들어진 남의 물건이 있는 영역에서 이 판단이 자주 나옵니다. 직접 만들면 6개월이 드는 대신 마음대로 고칠 수 있고, 붙여 쓰면 2주 만에 끝나는 대신 상대가 값을 올리거나 서버가 멈추는 일을 그대로 받습니다. 판단의 기준은 대개 하나입니다. 그 기능이 차별화 요소로 적어 둔 항목이면 직접 만들고, 아니면 사거나 붙입니다.

여섯은 따로 고르는 메뉴가 아니라 한 문장 안에서 서로를 붙듭니다. 어느 고객의 머릿속 자리를 노릴지가 정해져야 무엇이 차별화인지 말할 수 있고, 차별화가 정해져야 그것을 직접 만들지 사올지 고를 수 있습니다. 붙여 쓰기로 정한 영역은 우리 강점이 아니라고 선언한 셈이라, 자연히 그 영역의 요청은 거절 목록으로 내려갑니다. 전략이 회의에서 힘을 쓰는 순간이 여기입니다.

"이건 전략에 안 맞아서 이번 분기엔 안 합니다."

만들 수 있느냐가 아니라 정해 둔 방향과 어긋나서 미룬다는 뜻입니다. 거절의 근거를 개인의 판단이 아니라 합의된 문서에 옮겨 놓는 말입니다.

"우리 전략이 뭐죠? 이번 건은 판단이 안 서는데요."

눈앞의 선택지 둘 중 어느 쪽이 나은지 가릴 기준이 없다는 호소입니다. 전략이 없거나, 있어도 그 문서가 실무자에게 닿지 않았다는 신호입니다.

"그건 우리가 이기려는 싸움이 아닙니다."

경쟁 제품이 잘하는 영역을 따라가지 않겠다는 선언입니다. 지금 그 항목에서 밀리고 있음을 인정하면서도 자원을 그쪽에 쓰지 않겠다는 뜻입니다.

페이지덱의 분기 계획 회의에서 요청 두 건이 부딪힙니다. 수아가 맡은 대기업 고객사는 문서마다 열람 권한을 사람별로 나눠 달라고 요구하고, 사용자 게시판에서는 휴대폰에서도 편집하게 해 달라는 글이 표를 가장 많이 받았습니다. 둘 다 만들려면 이번 분기가 다 갑니다.

회의에 기준이 없으면 이 자리는 금액 큰 쪽이 이깁니다. 규원이 전략 문서를 펴고 타깃을 다시 읽습니다. 페이지덱은 50명 미만 팀을 노리고 있고, 권한을 사람별로 나눠야 하는 조직은 대개 그보다 큽니다. 지현이 여기에 숫자를 붙입니다. 권한 요청을 넣은 고객사는 세 곳이고 계약 금액으로는 큰 쪽이지만, 그 기능을 만들면 다음 분기까지 다른 것을 못 합니다. 회의는 모바일 편집 쪽으로 정해지고, 권한 요청은 거절이 아니라 "지금 타깃이 아니어서 미룸" 으로 기록됩니다. 반년 뒤에 같은 요청이 다시 올라오면 그때는 타깃을 바꿀지를 논의하지, 기능을 넣을지를 논의하지 않습니다.

수아는 이 결론을 그대로 고객사에 전합니다. 안 만든다고 말하는 대신 지금 어떤 팀을 위해 만들고 있는지를 말하면 상대도 자기 자리를 압니다. 세 곳 중 한 곳은 그 자리에서 계약을 접었고, 두 곳은 남았습니다. 전략은 이런 손실을 없애 주는 물건이 아니라 어느 손실을 감수할지 미리 골라 두는 물건입니다.

전략을 듣기 좋은 선언문으로 여기는 경우가 가장 많습니다. "우리는 팀에게 최고의 협업 경험을 제공한다" 같은 문장이 전략 문서 첫 장에 늘 놓여 있으니 그게 전략처럼 보입니다. 이런 문장은 반대할 사람이 없어서 합의도 5분이면 끝납니다. 그런데 반대할 사람이 없다는 말은 아무것도 고르지 않았다는 뜻입니다. 전략은 선택이라 반드시 버린 쪽이 있어야 하고, 버린 쪽이 적히지 않은 문장은 어떤 요청도 걸러 내지 못합니다. 이 상태를 그대로 두면 석 달 뒤 회의에서 "그게 전략에 맞나요" 라는 질문이 나왔을 때 양쪽 다 맞다고 답할 수 있게 되고, 결국 순서는 다시 목소리 크기로 정해집니다.

한 번 정하면 바꾸면 안 된다고 여기는 오해도 흔합니다. 전략은 길게 보는 것이라는 말을 자주 들었기 때문에, 방향을 바꾸는 일이 곧 실패를 인정하는 것처럼 느껴집니다. 실제로는 전략을 세울 때 깔아 둔 전제가 틀렸다는 근거가 모이면 바꿉니다. 그 결정을 피벗이라고 부릅니다. 다만 바꾸는 계기는 근거이지 기분이 아닙니다. 타깃으로 잡은 50명 미만 팀의 유료 전환율이 두 분기 내리 3퍼센트에 머물렀다면 그건 전제가 틀렸다는 신호이고, 이번 달 계약이 한 건 깨진 것은 신호가 아닙니다. 바꾸지 못하는 팀은 6개월 전 판단이 어긋난 줄 알면서도 같은 쪽에 사람을 계속 붙이고, 매주 바꾸는 팀은 어느 방향도 결과가 나올 때까지 버티지 못합니다. 그래서 대부분의 팀은 전략을 들여다보는 자리를 분기마다 한 번으로 못 박아 둡니다. 그 자리에서 전제가 아직 맞는지만 확인하고, 맞으면 그대로 두고 어긋났으면 무엇을 새로 포기할지 다시 고릅니다.