그로스 프로덕트 매니저

만드는 사람과 데려오는 사람만 있던 시절에는 그 사이 구간이 누구의 일도 아니었습니다. 제품팀은 기능을 만들어 내보내는 데까지를, 마케팅팀은 사람을 데려와 가입시키는 데까지를 맡았습니다. 가입한 사람이 제품을 한 번 열어 보고 그대로 나가 버리는 구간은 두 책임의 경계 바깥에 있었습니다.

페이지덱에서도 같은 장면이 나왔습니다. 현우가 광고를 돌려 한 달 만에 가입 2,000건을 만들었는데, 일주일 뒤까지 제품을 다시 연 사람은 260명이었습니다. 월간 회의에서 마케팅은 제품이 사람을 못 붙잡는다고 했고, 제품팀은 아무나 데려오니 그렇다고 했습니다. 양쪽 다 자기 목표는 채운 상태여서, 돌아오지 않은 1,740명을 자기 문제로 가져가는 사람이 없었습니다.

그로스 프로덕트 매니저는 이 빈자리를 메우려고 만든 자리입니다. 가입 다음에 벌어지는 일을 숫자로 떠맡기되 화면과 기능을 바꿀 권한을 함께 줬다는 점이 이전과 다릅니다. 맡은 숫자는 광고비로 움직이지 않고 제품을 고쳐야만 움직이기 때문입니다.

하루는 어제 숫자가 어디서 달라졌는지 확인하는 일로 시작해 실험 하나를 켜거나 끄는 일로 끝납니다. 만들 기능 목록이 아니라 맡은 지표 한두 개가 일의 출발점이라는 점이 프로덕트 매니저 일반과 갈리는 지점입니다.

반복되는 일은 여섯 단계로 돕니다.

1. 맡은 지표를 엽니다. 가입한 사람이 제품의 쓸모를 처음 체감하는 활성화 비율, 그 뒤로 계속 돌아오는 정도인 리텐션이 대표적입니다.
2. 단계별로 몇 명이 빠져나가는지 훑어 가장 많이 새는 곳을 찾습니다. 가입 1,000명 중 문서를 만든 사람이 520명, 팀원을 초대한 사람이 180명이면 이번 주에 볼 곳은 그 앞 단계입니다.
3. 무엇을 바꾸면 그 숫자가 왜 움직일지를 한 문장으로 적습니다. "빈 화면을 보고 나가니 샘플 문서를 넣어 두면 첫 문서 생성이 오른다" 같은 형태입니다.
4. 두 안을 무작위로 나눠 보여 주고 결과를 비교하는 A/B 테스트를 겁니다. 절반에게는 빈 화면을, 절반에게는 샘플 문서가 든 화면을 띄웁니다.
5. 정해 둔 기간이 지나면 판정합니다. 520명이 600명이 됐는지, 그 차이가 우연으로 설명될 크기는 아닌지를 봅니다.
6. 오른 것은 전체에 켜고 안 오른 것은 지웁니다. 안 올랐다는 결과도 그 자리가 손댈 데는 아니라는 정보라 기록에 남깁니다.

이 여섯 단계를 한 주에 두세 번 돌립니다. 열 개를 돌리면 지표를 움직이는 건 서넛이라 한 번에 거는 변경의 크기가 작습니다. 화면을 다시 그리기보다 버튼 문구, 가입 단계 수, 첫 알림 시점처럼 한 주 안에 만들고 되돌릴 수 있는 것을 건드립니다. 이렇게 작은 변화를 빠르게 시험해 지표를 올리는 작업 하나하나를 그로스 실험이라고 부릅니다.

혼자 끝낼 수 있는 일이 거의 없어서 하루의 절반은 다른 직군과 붙어 있습니다.

• 개발자 태오. 실험을 화면에 올리고 내립니다. 일부 사용자에게만 새 화면을 켜 두는 장치를 미리 깔아 두면 실험 하나 켜는 데 반나절이면 됩니다.
• 디자이너 민서. 한 자리에 서로 다른 안을 두세 개 만듭니다. 완성도 높은 한 안보다 비교할 안이 여럿 필요합니다.
• 그로스 마케터 현우. 경계가 맞닿아 있어 매주 조율합니다. 광고와 랜딩 페이지까지는 현우가, 가입 버튼을 누른 다음부터는 이쪽이 봅니다.
• 프로덕트 애널리스트. 숫자가 믿을 만한지 확인합니다. 기록이 빠진 화면이 하나만 있어도 이탈 구간이 엉뚱하게 잡힙니다.
• 대표 규원. 분기마다 어느 지표를 맡을지 정합니다. 가입을 늘릴 때와 이탈을 막을 때 할 일이 달라서 이 합의가 먼저 서야 합니다.

회사가 커지면 이 사람들을 한 팀으로 묶기도 합니다. 직군을 섞어 지표 개선만 전담하는 조직을 그로스 팀이라고 부르고, 그 안에서 무엇을 먼저 시험할지를 그로스 프로덕트 매니저가 정합니다.

"이번 주 실험은 온보딩 두 번째 단계 이탈을 6퍼센트 줄이는 게 목표예요."

새 사용자가 자리 잡는 과정 중 한 지점을 정해 두고, 성공 여부를 미리 숫자로 못 박았다는 뜻입니다.

"그건 로드맵 쪽 일이라 제 백로그에는 안 넣을게요."

한 주 안에 결과가 나오지 않는 큰 기능은 자기 몫이 아니라고 선을 긋는 말입니다.

"표본이 아직 부족해서 판정 못 합니다. 이틀 더 돌릴게요."

앞서 나온 숫자가 좋아 보여도 우연일 수 있으니 멈추지 말자는 뜻입니다.

페이지덱에서 지현이 이 역할을 맡은 분기의 목표는 가입 후 7일 안에 다시 들어오는 비율을 26퍼센트에서 35퍼센트로 올리는 것이었습니다. 지현은 첫 2주를 실험 없이 보냈습니다. 어디서 빠져나가는지부터 봐야 했기 때문입니다. 가입 당일 문서를 하나도 만들지 않은 사람은 거의 돌아오지 않았고, 하나라도 만든 사람은 절반이 돌아왔습니다.

그 뒤로는 첫날에 문서 하나를 만들게 하는 방법만 여섯 번 시험했습니다. 빈 화면에 샘플 문서를 깔고, 가입 단계를 다섯에서 셋으로 줄이고, 다음 날 아침에 알림을 보냈습니다. 그중 지표를 움직인 것은 둘이었고 분기 끝 숫자는 33퍼센트였습니다. 목표에는 못 미쳤지만 통하지 않는 방법 네 건이 기록으로 남았습니다.

마케팅 직무의 다른 이름으로 읽는 경우가 가장 많습니다. 이름에 그로스가 붙어 있고 보는 숫자가 가입자와 전환율이라 그렇습니다. 하지만 이 역할이 손대는 대상은 광고가 아니라 제품 화면입니다. 가입 화면의 입력 항목을 줄이고, 첫 알림의 문구와 시점을 바꾸고, 빈 화면에 무엇을 채울지 정합니다. 이 구분을 놓치면 광고 운영 경력만 보고 뽑아 놓고 제품 고치는 일을 맡기게 됩니다.

성장을 가입자 수 늘리기와 같은 말로 읽는 것도 흔합니다. 성장이라는 말이 유입을 먼저 떠올리게 하는 탓입니다. 그런데 새 사용자 100명을 데려와도 기존 100명이 나가면 남은 사람 수는 그대로입니다. 통이 새는 상태에서 물을 붓는 셈이라, 이탈이 큰 제품에서는 유입에 쓴 돈이 그대로 사라집니다. 그래서 분기 목표로 재방문이나 이탈을 먼저 받는 경우가 잦습니다.