고객 생애주기

소프트웨어를 한 번 팔고 끝내던 시절에는 계약서에 서명하는 순간이 일의 마지막이었습니다. 라이선스를 넘기고 설치 디스크를 건네면 파는 쪽 일은 거기서 끝났고, 그 회사가 제품을 실제로 쓰는지 서랍에 넣어 두는지는 다음 버전을 팔러 가는 2~3년 뒤에나 확인했습니다. 계약 이후를 부르는 말이 없었던 것은 계약 이후에 할 일이 없었기 때문입니다.

매달 또는 매년 요금을 받는 구독으로 넘어오면서 이 구조가 뒤집혔습니다. 계약은 끝이 아니라 시작점이 됐고, 고객은 기간이 끝날 때마다 계속 쓸지 말지를 새로 정합니다. 처음 받은 돈보다 그 뒤로 받을 돈이 훨씬 크니, 서명 이후의 몇 달을 어떻게 보내느냐가 매출의 대부분을 결정하게 된 것입니다. 파는 쪽이 계약 이후에 할 일이 생겼다는 뜻이고, 그 일을 맡은 조직이 고객 성공입니다.

그런데 그 조직이 생기고 나서도 한동안 남은 문제가 있었습니다. 계약 이후의 고객을 전부 한 칸에 놓고 이야기했다는 것입니다. 페이지덱의 월간 회의는 오래 이런 모양이었습니다. 수아가 고객사를 하나씩 읊으면서 A사는 잘되고 있고 B사는 조금 걱정된다고 보고하면, 규원이 지금 도입 중인 곳이 몇이고 갱신을 앞둔 곳이 몇이냐고 물었습니다. 그 자리에서 답이 나온 적이 없습니다. 계약한 지 2주 된 고객과 11개월 된 고객이 같은 목록에 섞여 있었고, 둘 다 그냥 고객이었기 때문입니다.

둘을 같은 칸에 두면 손이 엉뚱한 곳으로 갑니다. 2주 차 고객에게 필요한 것은 계정 설정과 자료 옮기기인데 담당자가 다음 분기 활용 계획을 들고 가고, 11개월 차 고객은 갱신 협의를 시작해야 하는데 기본 기능 교육 메일을 받습니다. 둘 다 연락은 했으니 일을 한 것처럼 보이지만 어느 쪽에도 도움이 되지 않습니다. 고객 수가 열 곳일 때는 담당자가 머릿속으로 구분하니 문제가 드러나지 않다가, 300곳이 되는 순간 구분이 사라집니다.

고객 생애주기는 그 목록에 시간 축을 그어 칸을 나눈 것입니다. 계약 이후 고객이 지나는 구간을 도입, 정착, 확장, 갱신으로 가르고 구간마다 할 일을 따로 정해 둡니다. 같은 고객이라도 3개월 차와 11개월 차에 담당자가 꺼내는 말이 달라지는 근거가 여기서 나옵니다. 나누는 이유는 하나 더 있습니다. 넘어갔는지 판정할 선을 긋기 위해서입니다. 도입이 끝났다고 보는 기준을 계약 30일 안에 실제 사용자 10명과 문서 50건으로 정해 두면, 그 선을 못 넘긴 계정이 다음 구간으로 조용히 흘러가는 대신 그 자리에서 걸립니다.

나눠 두면 일을 넘기는 자리도 분명해집니다. 계약서에 서명할 때까지는 세일즈가 맡고 도입 구간부터는 고객 성공 담당자가 받는 식으로 구간마다 주인이 정해지면, 서명 직후에 연락이 한동안 끊기는 몇 주가 사라집니다. 구간 이름이 없으면 인수인계 시점이 담당자마다 제각각이어서, 어떤 고객은 계약 다음 날 새 담당자를 만나고 어떤 고객은 3주째 아무에게도 연락을 못 받습니다.

이 아래에는 용어 여섯 개가 있고, 성격이 둘로 갈립니다. 구간 자체에 붙은 이름이 다섯이고, 구간과 구간 사이에 선을 긋는 기준이 하나입니다. 다섯은 순서가 정해져 있어서 앞을 건너뛰고 뒤로 갈 수 없습니다.

단계는 시간 순서대로 이어집니다.

1. 고객 온보딩 — 계약 직후부터 고객이 제품을 쓸 수 있는 상태가 될 때까지의 구간입니다. 계정을 만들고 권한을 나누고 쓰던 자료를 옮기고 첫 교육을 합니다. 보통 몇 주로 기간을 못 박아 두는데, 이 구간이 길어질수록 계약할 때 있던 의욕이 식기 때문입니다. 여기서 자리를 못 잡은 고객은 남은 열 달이 내내 고생스럽습니다.
2. 정착 — 제품이 그 회사의 일상 업무에 자리 잡는 구간입니다. 쓸 수 있는 상태와 실제로 쓰는 상태는 다릅니다. 계정을 50개 만들어 놨는데 매주 들어오는 사람이 여섯이면 온보딩은 끝났어도 정착은 시작되지 않은 것입니다. 이 구간의 일은 사람 수를 늘리는 쪽과 쓰는 깊이를 늘리는 쪽 둘로 나뉩니다.
3. 확장 — 쓰는 범위나 인원이 늘어나는 구간입니다. 마케팅팀만 쓰던 것이 개발팀으로 넘어가거나, 좌석 20개짜리 계약이 60개가 되거나, 상위 요금제로 올라갑니다. 파는 쪽에서 보면 새 고객을 데려오지 않고 매출이 느는 자리라 값이 가장 싸게 먹힙니다. 다만 아직 정착하지 못한 고객에게 좌석부터 늘려 팔면 그 계정은 다음 갱신에서 쓰지도 않는 좌석 값을 근거로 계약을 줄입니다.
4. 갱신 — 계약 기간이 끝나고 다음 기간을 다시 맺는 구간입니다. 결정은 이 자리에서 나지만 결정의 재료는 앞의 열 달에 쌓입니다. 갱신 2주 전에 연락해서 뒤집을 수 있는 것은 거의 없고, 그래서 실무에서는 두세 달 전부터 그동안 이 고객이 무엇을 얻었는지를 정리해 결정권자에게 보여 주는 일부터 시작합니다.
5. 옹호 — 고객이 묻지 않은 사람에게도 먼저 제품을 권하는 구간입니다. 사례 인터뷰에 응하거나, 업계 모임에서 이름을 꺼내거나, 이직한 회사에 같은 제품을 들입니다. 앞의 네 구간과 달리 이쪽은 요구해서 만들어지지 않습니다. 정착과 확장이 실제로 성과를 낸 고객에게서만 나옵니다. 이 구간의 고객은 파는 쪽의 비용을 대신 줄여 줍니다. 처음 만나는 잠재 고객이 같은 업계에 이미 쓰는 회사가 있다는 말을 먼저 들으면 검토 기간 자체가 짧아지기 때문입니다.

기준은 하나입니다. 첫 성과 지점은 고객이 도입 효과를 처음으로 눈으로 확인하는 순간을 가리킵니다. 페이지덱에서는 한 팀이 함께 편집한 문서를 회의 중에 완성해 본 순간으로 잡아 두었습니다. 이 순간을 따로 이름 붙여 두는 이유는 온보딩이 끝났다고 말할 근거가 필요해서입니다. 계정 설정을 다 마쳤다는 것은 파는 쪽의 기준이고, 고객 쪽에서 도입이 끝났다고 느끼는 시점은 돈을 낸 보람을 처음 본 순간입니다. 이 지점을 30일 안에 통과한 고객과 못 통과한 고객은 1년 뒤 갱신율이 크게 벌어지므로, 온보딩 담당자의 일을 이 날짜 하나로 재기도 합니다. 그래서 이 용어는 앞의 다섯과 성격이 다릅니다. 고객이 한동안 머무는 구간이 아니라 두 구간 사이에 그어 둔 선 하나입니다.

여섯이 함께 놓이면 하는 일이 달라집니다. 담당자는 고객 목록을 이름순이 아니라 구간별로 봅니다. 이번 주에 도입 구간인 곳이 여덟, 정착이 마흔, 갱신이 두 달 안으로 다가온 곳이 열둘이라는 식입니다. 이렇게 놓으면 어디에 사람이 모자란지가 드러납니다. 도입 구간에 스무 곳이 몰려 있는데 온보딩을 맡은 사람이 한 명이면 그 스무 곳은 전부 첫 성과 지점을 늦게 통과하고, 그 지연은 열 달 뒤 갱신율로 돌아옵니다. 구간을 나누는 일이 보고용 분류가 아니라 사람을 어디에 붙일지 정하는 근거인 이유가 이것입니다.

"이 고객 아직 도입 구간이에요. 확장 이야기는 첫 성과 지점 넘기고 나서 하시죠."

지금 좌석을 더 팔러 가면 아직 쓰지도 못하는 상태에서 돈 이야기를 듣게 된다는 제지입니다.

"계약한 지 넉 달인데 주간 접속이 여섯 명이에요. 장부에는 정착으로 돼 있는데 실제로는 아직 도입입니다."

경과한 시간으로 구간을 매겨 놓아서 실제 상태와 어긋났다는 지적입니다.

"갱신 두 달 전부터 준비 들어갑니다. 그때 가서 만나자고 하면 이미 다른 도구 검토가 끝나 있어요."

결정이 나는 시점보다 한참 앞에서 일이 시작돼야 한다는 말입니다.

페이지덱에서는 매주 수요일에 이 목록을 함께 봅니다. 수아가 담당 고객을 구간별로 나눠 띄우고, 그 주에 구간을 넘어간 곳과 넘어가야 했는데 못 넘어간 곳을 따로 표시합니다. 못 넘어간 쪽이 회의의 대부분을 차지합니다. 지난달에는 도입 구간에 60일 넘게 머문 계정이 아홉 곳이었고, 하나씩 확인해 보니 여섯 곳이 같은 곳에서 막혀 있었습니다. 쓰던 문서를 옮기는 작업이 사람 손으로만 되니 고객 쪽 담당자가 계속 미루고 있었던 것입니다. 담당자를 재촉해서 풀릴 일이 아니었습니다.

그 자리에 지현도 들어옵니다. 특정 구간에서 계속 같은 이유로 막히면 담당자를 더 붙일 일이 아니라 제품을 고칠 일이기 때문입니다. 아홉 곳 이야기를 듣고 지현이 가져간 것은 자료 가져오기 기능이었고, 다음 분기에 그 기능이 나온 뒤로 도입 구간의 평균 체류 기간이 41일에서 24일로 줄었습니다. 규원이 이 회의에서 보는 숫자는 구간별 고객 수가 아니라 구간을 넘어가는 비율입니다. 도입에 들어온 고객 중 몇 퍼센트가 30일 안에 정착으로 넘어가는지, 갱신을 앞둔 고객 중 몇 퍼센트가 실제로 갱신하는지를 분기마다 나란히 놓고 봅니다. 고객 수는 세일즈가 얼마나 데려왔는지를 말해 주지만, 넘어가는 비율은 데려온 고객을 붙잡고 있는지를 말해 주기 때문입니다. 지난 분기에 도입 구간 통과율이 58퍼센트에서 74퍼센트로 오른 것이 규원이 다음 분기 고객 성공 인원을 두 명 더 뽑기로 한 근거였습니다.

가장 흔한 오해는 구간이 시간이 지나면 저절로 넘어간다고 보는 것입니다. 생애주기라는 말 자체가 살아 있는 것의 성장 과정을 떠올리게 하니 자연스러운 오해입니다. 계약 3개월 차면 정착 구간, 10개월 차면 갱신 준비 구간으로 장부에 적어 두는 회사가 실제로 많습니다. 그런데 구간을 가르는 것은 달력이 아니라 기준 통과 여부입니다. 넉 달째인데 매주 들어오는 사람이 여섯이면 그 고객은 아직 도입 구간에 있고, 정착 구간에 놓인 고객에게 할 일을 해 봐야 닿지 않습니다. 이 오해를 그대로 두면 장부상으로는 정착 고객이 마흔인데 갱신 철에 그중 절반이 제품을 거의 안 쓰고 있었다는 사실이 드러납니다. 그때는 손쓸 시간이 없습니다.

두 번째는 구간이 한 방향으로만 간다고 보는 것입니다. 앞에서 뒤로 순서가 정해져 있으니 한 번 넘어가면 그대로 남는다고 읽기 쉽습니다. 실제로는 거꾸로 가는 일이 잦습니다. 잘 쓰던 고객사에서 도입을 주도한 담당자가 퇴사하면 남은 사람들은 이 제품을 왜 쓰는지 모르는 상태가 되고, 정착됐다고 표시해 둔 계정이 사실상 도입 이전으로 돌아갑니다. 조직 개편으로 팀이 쪼개지거나 예산 담당이 바뀔 때도 같은 일이 일어납니다. 구간을 한 번 정하고 다시 보지 않으면 이 되돌아감이 기록에 남지 않고, 그 계정은 갱신 한 달 전까지 초록불로 표시된 채로 있습니다. 그래서 실무에서는 구간을 분기마다 다시 매깁니다. 지난 분기에 정착으로 올려 둔 계정도 이번 분기 사용 기록으로 다시 판정하고, 내려간 계정은 도입 구간의 할 일을 처음부터 다시 받습니다. 한 번 올라간 표시를 내리지 않는 조직에서는 구간별 고객 수가 시간이 갈수록 뒤쪽으로만 쌓이고, 그 목록은 어디에 사람을 붙여야 하는지를 더는 말해 주지 않습니다.