고객 여정 지도

회사는 대개 팀 단위로 쪼개져 있고, 각 팀은 자기 앞에 놓인 화면 하나나 메일 하나만 봅니다. 마케팅은 광고를 눌러 소개 페이지에 들어온 비율을 보고, 가입 화면을 맡은 팀은 가입을 끝낸 비율을 보고, 개발팀은 첫 문서를 만든 사람 수를 봅니다. 각자의 숫자는 다 괜찮게 나오는데 정작 석 달 뒤에 남아 있는 고객은 계속 줄어듭니다. 아무도 틀리지 않았는데 결과가 나쁜 상황입니다.

이유는 고객이 화면 단위로 제품을 겪지 않기 때문입니다. 고객은 광고를 보고, 소개 페이지를 읽고, 가입하고, 안내 메일을 받고, 동료를 초대하고, 초대받은 동료가 안 들어와서 혼자 쓰다가, 한 달 뒤에 결제 화면 앞에서 멈춥니다. 이 줄 전체가 한 사람의 경험인데 회사 안에서는 여섯 팀이 여섯 조각으로 나눠 갖고 있습니다. 조각과 조각 사이, 그러니까 메일을 받고 다시 들어오기까지의 자리나 초대장을 보내고 동료가 반응하기까지의 자리는 어느 팀의 숫자에도 잡히지 않습니다. 정작 고객이 포기하는 자리는 대부분 그 사이입니다.

그 시절 회의는 이렇게 흘렀습니다. 이탈이 늘었다는 보고가 올라오면 마케팅은 유입 지표가 정상이라고 답하고, 가입 화면 담당은 전환율이 지난달과 같다고 답하고, 개발팀은 오류 기록에 아무것도 없다고 답합니다. 셋 다 사실이고 셋 다 도움이 되지 않습니다. 각자 자기 조각만 들고 있으니 어디가 끊겼는지 말할 수 있는 사람이 방 안에 없었습니다. 그러면 논의는 대개 각 팀이 자기 숫자를 조금씩 더 올리는 쪽으로 끝나는데, 다음 달에도 이탈은 그대로입니다. 여섯 조각을 각각 개선해도 조각 사이는 아무도 손대지 않았기 때문입니다.

고객 여정 지도는 그 조각을 한 장에 이어 붙이려고 만드는 문서입니다. 시간 순서대로 단계를 늘어놓고, 각 단계에서 고객이 무엇을 하는지, 무엇을 기대하는지, 실제로 어떤 기분이 되는지를 같은 줄에 적습니다. 그러면 팀마다 따로 보던 숫자가 하나의 줄 위에 올라오고, 조각 사이의 빈자리가 눈에 보이게 됩니다. 제품 디스커버리라 부르는 확인 활동, 그러니까 만들기 전에 만들 값어치가 있는지 알아보는 일에서 이 문서가 자주 나오는 이유가 여기 있습니다. 무엇을 만들지 고르기 전에 지금 어디가 끊겨 있는지를 먼저 보여 주기 때문입니다.

고객 여정 지도 아래 용어는 두 갈래입니다. 지도 위에 찍히는 구성 요소가 셋이고, 지도의 뒤편까지 넓혀 그리는 확장이 하나입니다.

갈래를 보기 전에 지도 자체의 생김새를 알아 두면 편합니다. 지도는 그림보다 표에 가깝습니다. 가로축이 시간이고 세로축이 무엇을 적을지 정해 둔 줄입니다. 맨 윗줄에 단계 이름을 적고, 그 아래로 고객이 한 행동, 그때 품은 기대, 실제로 느낀 감정, 그 자리에서 회사가 할 수 있는 일을 한 줄씩 답니다. 단계는 대여섯 개로 끊는 것이 보통입니다. 열두 개로 잘게 나누면 한 장에 들어가지 않아 아무도 전체를 못 보고, 셋으로 뭉뚱그리면 막히는 자리가 단계 안쪽에 숨어 버립니다.

구성 요소 셋은 지도 위에서 서로 다른 것을 표시합니다.

1. 터치포인트 — 고객이 제품이나 브랜드와 닿는 접점입니다. 제품 화면만 해당하는 게 아니라 검색 결과에 뜬 블로그 글, 결제 실패 안내 문자, 문의에 답한 상담원의 문장까지 전부 접점입니다. 지도를 그릴 때 가장 먼저 하는 일이 이 접점을 시간순으로 늘어놓는 것이고, 접점을 다 적고 나면 대개 스물 몇 개가 나옵니다. 그중 절반은 아무도 담당자가 없는 채로 굴러가고 있습니다.
2. 페인 포인트 — 그 접점들 중 고객이 막히거나 불편을 느끼는 지점입니다. 표시하는 기준은 고객이 멈추거나 되돌아가거나 다른 방법을 찾는 자리입니다. 초대장을 받은 동료가 회사 계정으로 다시 가입해야 한다는 안내를 보고 창을 닫는 자리가 그런 곳입니다. 지도에 이 표시가 하나도 없으면 관찰이 부족했다는 뜻이지 제품이 완벽하다는 뜻이 아닙니다.
3. 진실의 순간 — 접점 중에서 제품에 대한 인상이 굳어 버리는 결정적 자리입니다. 스물 몇 개 접점이 다 같은 무게를 갖지 않기 때문에 따로 표시합니다. 가입 직후 첫 문서를 만들어 보는 5분과, 처음으로 결제 금액이 청구되는 순간과, 장애가 났을 때 안내를 받는 순간이 대표적입니다. 이 자리에서 기대가 어긋나면 나머지 스무 개를 잘 만들어도 고객은 떠납니다. 자원이 모자랄 때 어디부터 고칠지를 이 표시가 정해 줍니다.

확장은 하나입니다. 서비스 블루프린트는 같은 여정을 그리되 고객이 보는 줄 아래에 회사 안쪽 줄을 몇 개 더 답니다. 고객 눈에 보이는 직원의 행동, 고객 눈에 안 보이는 뒤쪽 작업, 그것을 떠받치는 시스템까지 층으로 쌓습니다. 환불 요청이 하루 만에 처리되는지 나흘이 걸리는지는 고객 쪽 줄만 봐서는 이유를 알 수 없는데, 아래 줄을 그려 보면 요청이 상담 도구에서 재무 담당자에게 넘어가는 자리에 사람이 하루에 한 번만 확인한다는 사실이 드러납니다. 여정 지도가 어디가 아픈지를 말한다면 블루프린트는 왜 아픈지를 말합니다.

지도를 채우는 재료는 이 네 용어 바깥에서 옵니다. 사용자 리서치로 사람을 만나 관찰하고 묻고, 이미 들어와 쌓인 불만은 고객의 소리에서 가져오고, 여러 사람의 이야기를 한 사람의 모습으로 묶어 둔 페르소나가 지도의 주인공 자리에 들어갑니다. 지도는 한 장에 한 사람만 그립니다. 처음 도입을 결정하는 팀장과 그 아래에서 매일 쓰는 실무자는 겪는 순서도 막히는 자리도 달라서 한 줄에 겹쳐 그리면 둘 다 흐려집니다.

두 갈래는 이렇게 이어집니다. 접점을 늘어놓아야 지도의 뼈대가 서고, 그 위에 막히는 자리를 표시해야 고칠 목록이 나오고, 그중 인상을 결정하는 자리를 골라야 순서가 정해집니다. 고칠 순서가 정해졌는데 왜 그렇게 되는지 모르겠으면 그때 블루프린트로 뒤쪽 줄을 그려 봅니다. 순서를 건너뛰면 그리는 데만 시간이 듭니다. 접점을 다 적기 전에 감정 곡선부터 그리면 곡선이 올라가고 내려가는 근거가 없고, 막히는 자리를 표시하지 않은 채 블루프린트로 넘어가면 회사 안쪽 절차를 전부 그려 놓고도 어느 절차를 고쳐야 하는지가 나오지 않습니다.

"여정 지도 다시 보니까 초대 메일 받고 들어오는 자리가 제일 크게 끊겨 있어요."

이번에 고칠 자리를 감이 아니라 지도 위의 표시로 지목하는 말입니다.

"이건 진실의 순간이라 여기서 어긋나면 앞에서 잘한 게 다 지워집니다."

접점마다 무게가 다르니 이 자리를 먼저 고치자는 주장입니다.

"지금 지도는 작년 리서치로 그린 거예요. 결제 흐름이 바뀌었으니 그 구간은 못 믿습니다."

문서가 오래돼서 일부 구간을 근거로 쓸 수 없다는 경고입니다.

페이지덱에서 이 문서를 처음 제대로 그린 것은 유료 전환율이 넉 달 연속 떨어졌을 때였습니다. 지현이 팀장 페르소나 하나를 골라 광고를 처음 본 날부터 결제까지의 접점을 늘어놓았더니 스물세 개가 나왔고, 그중 열한 개는 담당하는 팀이 정해져 있지 않았습니다. 민서가 사용자 여덟 명을 만나 그 줄을 따라가며 어디서 멈췄는지 물었고, 수아는 계약이 깨진 고객 다섯 곳의 기록을 같은 줄 위에 붙였습니다.

가장 크게 끊긴 자리는 아무도 보고 있지 않던 구간이었습니다. 팀장이 동료 넷을 초대한 뒤 그 넷이 들어오기를 기다리는 사흘입니다. 초대받은 사람에게는 메일 한 통만 갔고, 팀장 화면에는 누가 들어왔는지 표시되지 않았고, 사흘 안에 두 명 이상 들어오지 않은 팀은 거의 결제까지 가지 않았습니다. 이 사실은 어느 팀의 지표에도 없었습니다. 메일 발송 성공률은 정상이었고 가입 전환율도 정상이었기 때문입니다. 두 숫자 사이의 빈자리에 있던 문제라 지도를 그리기 전까지는 이름조차 없었습니다.

지현은 그 구간 하나만 놓고 세 가지를 정했습니다. 초대받은 동료가 계정을 새로 만들지 않아도 들어올 수 있는 경로를 넣고, 팀장 화면에 누가 들어왔는지 표시하고, 사흘이 지나도 아무도 안 들어온 팀에는 안내를 한 번 더 보내는 것입니다. 스물세 개 접점 중 한 자리만 손댔는데 다음 분기 유료 전환율이 다시 올라갔습니다. 지도의 쓸모는 스물세 개를 전부 고치게 만드는 데 있지 않습니다. 스물두 개는 지금 그냥 두어도 된다고 말해 주는 데 있습니다.

지도를 그리는 일 자체를 목적으로 읽는 경우가 가장 많습니다. 결과물이 크고 보기 좋아서 벽에 붙이면 뭔가 한 것처럼 보이고, 워크숍을 하루 돌려 완성하면 그날 회의는 만족스럽게 끝납니다. 하지만 지도는 고칠 자리를 정하려고 그리는 것이라 어느 구간을 누가 언제까지 손볼지가 따라 나오지 않으면 벽지로 끝납니다. 더 나쁜 것은 반년 뒤입니다. 결제 흐름이 바뀌고 안내 메일이 두 번 개편됐는데 벽에 붙은 지도는 그대로라, 새로 들어온 사람이 그 그림을 사실로 믿고 엉뚱한 자리를 고치게 됩니다. 지도는 한 번 그리는 산출물이 아니라 분기마다 틀린 구간을 지우고 다시 그리는 문서로 다루는 편이 낫습니다. 쓸 만한 습관 하나는 구간마다 언제 그렸는지와 어느 리서치에서 나온 내용인지를 적어 두는 것입니다. 반년 뒤에 그 날짜가 어느 구간이 아직 유효하고 어느 구간이 짐작으로 남아 있는지를 갈라 줍니다.

근거 없이 그린 그림도 지도라고 부르는 오해도 흔합니다. 형식이 단순해서 회의실에 모여 두 시간이면 한 장이 나오고, 나온 그림은 진짜 지도와 똑같이 생겼습니다. 다만 그 안에 적힌 것은 고객이 겪은 일이 아니라 만든 사람들이 고객일 것이라고 짐작한 일입니다. 짐작으로 그린 지도는 대개 팀이 이미 알고 있던 문제만 표시하고, 팀이 상상하지 못한 자리는 빈칸으로 남습니다. 초대받은 동료가 회사 계정을 새로 만들어야 한다는 안내에 창을 닫는다는 것은 회의실에서는 나오지 않고 여덟 명을 만나야 나옵니다. 차이는 감정을 적는 줄에서 가장 크게 벌어집니다. 상상으로 적은 감정은 대개 가벼운 짜증인데, 실제로 만나 보면 그 자리에서 이미 다른 창에 경쟁 제품 가입 화면을 띄워 둔 사람이 나옵니다. 상상으로 그린 한 장은 근거가 없다는 표시를 달아 두고, 사람을 만나고 기록을 붙인 다음에 그 표시를 떼는 순서로 씁니다.