디자인 리드

디자이너가 한두 명일 때는 이 자리가 없습니다. 무엇을 만들지는 대표와 그 한 사람이 마주 앉아 정하고, 품질 기준도 그 사람 머릿속에 있어서 따로 적어 둘 이유가 없습니다. 불편이 생기는 것은 사람이 넷, 다섯으로 늘면서부터입니다.

같은 제품 안에서 화면마다 다른 답이 나옵니다. 저장 버튼이 어떤 화면에서는 오른쪽 아래에 있고 어떤 화면에서는 왼쪽 위에 있습니다. 넷 다 자기 판단으로는 맞게 했는데 모아 놓으면 한 제품이 아니라 네 제품처럼 보입니다.

더 곤란한 쪽은 "이 정도면 내보내도 되나요" 라는 질문입니다. 답할 사람이 정해져 있지 않으면 이 질문은 결국 대표에게 갑니다. 대표 규원이 화면을 하나씩 다 열어 보던 시기가 있었고, 규원이 투자자 미팅으로 이틀 자리를 비우자 그 이틀 동안 아무 화면도 개발로 넘어가지 않았습니다. 승인이 밀린 게 아니라 무엇이 승인인지를 아는 사람이 한 명뿐이었던 것입니다.

그래서 방향과 합격선을 맡는 자리를 따로 둡니다. 디자인 축의 역할 아홉 자리는 화면을 그리는 솜씨가 아니라 어디까지를 자기 결정으로 삼느냐로 갈리는데, 디자인 리드는 그 범위가 화면 한 장이 아니라 팀이 내놓는 결과 전체입니다.

하루의 대부분은 자기가 만드는 데가 아니라 남이 만든 것을 보고 결정하는 데 씁니다. 크게 다섯 가지가 반복됩니다.

1. 결정을 냅니다. 디자인 리뷰 자리에 들어가 이대로 개발에 넘길지 무엇을 고쳐 다시 볼지를 정합니다. 디자인 리뷰는 관계자가 모여 결론을 내는 자리라, 여기서 "좋네요" 만 말하고 나오면 그 화면은 일주일 뒤에 같은 상태로 다시 올라옵니다.
2. 사람을 봅니다. 팀원마다 격주로 30분씩 1on1을 잡습니다. 무엇이 막혀 있는지, 다음에 어떤 일을 맡고 싶은지를 듣는 자리입니다.
3. 일을 나눕니다. 이번 분기에 화면이 열 묶음 나온다면 누가 어느 묶음을 맡을지 정합니다. 난도만 보고 나누면 어려운 일이 늘 같은 사람에게 몰리므로 경험을 어디서 쌓게 할지도 봅니다.
4. 기준을 관리합니다. 화면마다 다시 정하지 않도록 색과 글자 크기와 부품을 한 벌로 묶어 둔 디자인 시스템이 실제로 지켜지는지 확인합니다. 예외를 기록 없이 한 번씩 허용하면 3년 뒤에 회색 계열 열일곱 가지를 쓰는 제품이 됩니다.
5. 사람을 뽑습니다. 채용에서 리드가 하는 일은 면접에 들어가는 것보다 어떤 자리를 열지 정하는 쪽이 큽니다. 조사가 부족한 팀에 화면 잘 그리는 사람을 한 명 더 넣으면 부족한 쪽은 그대로 남습니다.

직접 화면을 그리는 비중은 팀 크기가 정합니다. 디자이너가 셋인 팀의 리드는 한 주에 사흘쯤은 자기 화면을 그리고, 열둘인 팀의 리드는 거의 그리지 않습니다. 후자에서 손을 놓지 않으려 하면 결정이 밀리고, 결정이 밀리면 열한 명이 기다립니다.

안쪽으로는 팀원, 바깥쪽으로는 그 결정으로 일이 바뀌는 사람들입니다.

팀 안에서 가장 자주 만나는 상대는 프로덕트 디자이너입니다. 문제 정의부터 화면까지 한 사람이 맡는 자리라 구성원 100명 아래 회사에서는 이 직함이 팀의 대부분을 차지합니다. 사람이 더 늘면 조사를 전담하는 UX 리서처와 제품 안 문구를 맡는 UX 라이터가 먼저 갈라져 나옵니다. 이때부터는 셋이 각자 다른 시점에 붙으므로 누가 언제 들어오는지를 정해 줘야 합니다.

팀 밖에서는 셋입니다. 프로덕트 매니저와는 무엇을 먼저 만들지를 두고 이야기합니다. 지현이 이번 분기에 넣고 싶은 것을 가져오면 디자인이 감당할 수 있는 양인지, 순서를 어떻게 두면 화면을 두 번 그리지 않는지를 함께 맞춥니다. 개발 쪽에서는 태오와 구현된 화면을 봅니다. 시안과 실제 화면을 나란히 놓고 어긋난 곳을 찾는 디자인 QA가 그 자리입니다. 대표 규원과는 분기에 한두 번, 개별 화면이 아니라 제품이 어떤 인상으로 보여야 하는지를 정합니다.

옆자리에는 기술 쪽에서 같은 모양의 일을 하는 테크 리드가 있습니다. 둘이 미리 맞추지 않으면 디자인은 새 화면을 내보내려 하고 개발은 밀린 정리 작업부터 하려 해서 분기마다 부딪힙니다.

"이 건은 리드 확인받고 넘기죠."

품질 기준을 충족했는지 판단할 사람이 따로 있고, 그 판단 없이는 개발로 넘기지 않는다는 뜻입니다.

"지금은 디자인 리드보다 시니어 디자이너를 한 명 더 뽑는 게 맞습니다."

지금 부족한 것이 결정하는 사람이 아니라 손이라는 판단입니다.

"리드가 시안을 다 그리고 있으면 그건 리드가 아니라 제일 바쁜 디자이너예요."

결정이 한 사람에게 밀려 팀이 기다린다는 지적입니다.

페이지덱은 디자이너가 민서를 포함해 넷이고 민서가 리드를 겸합니다. 월요일 오전에 넷이 모여 이번 주에 나갈 화면을 훑고, 민서는 그중 두 건만 자기가 그립니다.

어긋남은 대개 결론을 미룰 때 생깁니다. 민서가 "조금 더 보고 말씀드릴게요" 라고 답한 화면이 세 건 쌓이면 태오 쪽 작업이 비고, 개발은 다음 분기 일을 당겨서 시작합니다. 그다음 주에 세 건이 한꺼번에 넘어가도 자리가 없습니다. 리드가 지키는 것은 화면의 완성도만이 아니라 다음 사람의 일정이기도 합니다.

가장 흔한 오해는 팀에서 화면을 제일 잘 그리는 사람이 리드를 맡는다는 생각입니다. 실제로 승진이 그런 순서로 일어나는 경우가 많으니 그렇게 보이기 쉽습니다. 하지만 이 자리가 하는 일은 그리는 것이 아니라 고르는 것과 기준을 세우는 것입니다. 제일 잘 그리는 사람을 앉혀 놓고 계속 그리게 두면 팀에는 결정하는 사람이 여전히 없고, 가장 좋은 화면을 그리던 사람의 시간만 회의로 빠져나갑니다.

반대편에도 오해가 있습니다. 리드가 되면 디자인을 그만두고 관리만 한다는 생각입니다. 직함에 손을 떼는 느낌이 있어서 나오는 말인데, 실제로는 판단의 단위가 바뀔 뿐입니다. 화면 한 장이 맞는지 대신 제품 스무 장이 한 방향을 보고 있는지를 봅니다. 이 오해를 그대로 두면 리드 제안을 받은 사람이 자기 커리어가 끝났다고 여겨 거절하고, 팀은 결정하는 자리를 다시 비워 둔 채 굴러갑니다.