1on1

관리자와 구성원이 단둘이 이야기할 자리가 따로 없던 시절이 있었습니다. 대화는 전부 여럿이 모인 곳에서 이루어졌습니다. 주간 회의에서 진행 상황을 돌아가며 말하고, 반기가 끝나면 평가 면담에 한 번 들어갑니다. 그사이 반년 동안 둘이 마주 앉는 일은 없었습니다.

문제는 여럿이 있는 자리에서 꺼낼 수 없는 말이 꽤 많다는 것입니다. 지금 맡은 일이 자기와 맞지 않는다는 생각, 옆 팀 담당자와 계속 부딪힌다는 사실, 반년 뒤에 다른 회사를 보고 있다는 마음은 주간 회의 안건이 되지 못합니다. 그래서 이런 것들은 갈 곳 없이 쌓이다가 한꺼번에 나왔습니다.

그 장면은 대개 이렇게 생겼습니다. 팀원이 사직서를 들고 들어오고, 관리자가 "왜 진작 말 안 했어요" 라고 묻습니다. 넉 달 전부터 힘들었지만 그 이야기를 꺼낼 30분이 달력 어디에도 없었던 겁니다.

성과 관리는 보통 반기나 분기를 한 주기로 삼아 돕니다. 주기가 시작될 때 목표를 합의하고, 기간 중에 대화를 쌓고, 기간이 끝나면 그동안 쌓인 것을 성과 평가 문서로 정리합니다. 1on1은 이 가운데 두 번째 자리를 채우려고 만든 장치입니다. 반년에 한 번 몰아서 말하는 대신 격주 30분으로 잘게 쪼개 두면, 마지막 자리에서 처음 듣는 이야기가 나오지 않습니다.

안건을 구성원이 먼저 적고, 지난번에 하기로 한 것부터 확인한 다음, 남은 시간을 막힌 일에 씁니다. 30분짜리 대화를 다섯 토막으로 나누면 아래와 같습니다.

1. 하루 이틀 전에 구성원이 안건을 적어 둡니다. 둘이 같이 보는 문서 한 장에 줄을 추가하는 것으로 충분합니다. 이 단계를 관리자가 대신하면 1on1의 성격 자체가 바뀝니다.
2. 지난번에 하기로 한 일을 먼저 확인합니다. "권한 문제 인프라팀에 물어보기로 했었죠" 처럼 한 줄씩 짚습니다. 여기가 빠지면 같은 이야기를 매번 처음부터 다시 하게 됩니다.
3. 구성원이 적어 온 안건을 다룹니다. 보통 시간의 절반 이상이 여기에 들어갑니다. 결정이 필요한 것, 혼자 못 푸는 것, 누구한테 물어야 할지 모르겠는 것이 올라옵니다.
4. 관리자가 전할 것을 전합니다. 잘한 일과 고칠 일에 대한 지적, 팀 밖에서 결정된 일, 다음 분기에 달라질 것 같은 방향 같은 것들입니다. 돌려 말하면 상대는 문제가 있었다는 사실조차 모른 채 지나가므로, 관심을 두면서 직설적으로 말하는 솔직한 피드백이 이 토막의 전제입니다.
5. 다음까지 누가 무엇을 할지 두세 줄로 적고 끝냅니다. 이 줄이 다음 회차의 2번이 됩니다.

기록은 매번 새 문서를 만들지 않고 같은 문서를 위로 이어 씁니다. 여섯 달치가 한 장에 쌓이면 평가 시즌에 기억을 더듬을 일이 없어집니다. 무엇을 언제 이야기했는지가 날짜와 함께 그대로 남아 있기 때문입니다.

참여자는 관리자와 구성원 둘뿐이고, 시점은 팀 전체에 같은 간격으로 미리 박아 둡니다. 격주 30분이 가장 흔하고, 매주 30분이나 격주 60분을 쓰는 팀도 있습니다. 관리자가 팀원 여덟 명을 보고 있다면 격주 30분은 한 주에 두 시간입니다.

간격은 상황에 따라 조입니다. 입사한 지 얼마 안 된 사람, 맡은 일이 바뀐 사람, 성과가 기대에 못 미쳐 이야기할 거리가 많은 사람은 한동안 주 1회로 잡았다가 자리를 잡으면 격주로 돌립니다. 반대로 3년째 같은 일을 안정적으로 하는 사람은 월 1회로 늘려도 별 탈이 없습니다.

바쁘면 미룰 수는 있지만 건너뛰지는 않습니다. 이번 주 목요일이 안 되면 금요일로 옮기고, 그것도 안 되면 다음 주 월요일에 합니다. 두 번 연속 취소되면 구성원 쪽에서는 그 자리가 없어졌다고 받아들입니다. 그리고 한 번 없어졌다고 생각한 자리에는 다시 안건을 적지 않습니다.

누가 취소하느냐도 신호로 읽힙니다. 취소하는 쪽은 거의 항상 관리자입니다. 구성원에게 그 30분은 한 주에 하나뿐인 자리지만 관리자에게는 여덟 개 중 하나라서, 일정이 겹치면 가장 먼저 밀립니다. 그래서 이 자리를 지키는 팀은 1on1을 다른 회의보다 먼저 잡고, 옮기더라도 그 주 안에서 옮긴다는 규칙을 걸어 둡니다.

"그건 지금 말고 1on1 때 얘기해요."

사람들이 있는 자리에서 다룰 이야기가 아니니 둘이 있을 때 꺼내자는 뜻입니다.

"이번 주 1on1 안건에 적어 뒀어요."

미리 문서에 써 뒀으니 관리자가 보고 들어오라는 뜻입니다.

"두 달째 1on1을 못 했으면 그건 미룬 게 아니라 없어진 겁니다."

연속된 취소는 간격 조정이 아니라 제도 자체의 중단이라는 지적입니다.

페이지덱에서 규원은 격주 화요일 오후에 지현과 30분을 잡아 둡니다. 지난 회차에 "다음 분기 로드맵 초안을 같이 보기로" 적어 뒀으니 그것부터 확인하고, 지현이 적어 온 안건으로 넘어갑니다. 이번에는 개발팀과 디자인팀 사이에서 요구사항이 두 번 뒤집힌 일이 올라와 있습니다. 주간 회의에서 꺼내면 누구 잘못인지를 따지는 자리가 되지만, 둘이 앉은 자리에서는 다음번에 무엇을 먼저 확정할지를 정하는 이야기가 됩니다.

남은 5분에 규원이 전할 것을 전합니다. 지난달 투자사 미팅 자료를 지현이 정리한 방식이 좋았다는 말과, 다음 분기에 팀이 하나 늘어날 가능성이 있다는 이야기입니다. 둘 다 전체 공지로 나가기에는 이르고, 반기 평가까지 미루기에는 늦은 종류입니다.

1on1을 업무 보고 자리로 아는 경우가 가장 많습니다. 관리자와 단둘이 만나니 진행 상황을 설명해야 할 것 같고, 첫 회차는 대개 그렇게 흘러갑니다. 하지만 진행 상황은 업무 관리 도구와 주간 회의에 이미 다 나와 있습니다. 같은 내용을 한 번 더 말하는 데 30분을 쓰면 정작 도구에 적을 수 없는 이야기가 들어올 자리가 없어집니다. 그렇게 석 달이 지나면 양쪽 다 이 시간이 아깝다고 느끼고, 먼저 지친 쪽이 취소를 시작합니다.

다룰 문제가 없으면 건너뛰어도 된다고 생각하는 것도 흔합니다. 이번 주에 별일이 없으니 30분을 아끼자는 판단은 합리적으로 보입니다. 그런데 이 자리의 값어치는 문제가 생겼을 때 쓸 자리가 이미 열려 있다는 데서 나옵니다. 평소에 건너뛰다가 문제가 생긴 날에 1on1을 잡으면, 구성원은 회의 요청을 받는 순간부터 긴장합니다. 별일 없는 날에도 30분을 채워 두는 팀에서는 그 30분이 아무 신호도 보내지 않습니다.