채용

회사가 열 명일 때는 채용에 절차가 없어도 굴러갑니다. 대표가 전 직장 동료에게 연락하고, 커피를 한 번 마시고, 다음 주부터 출근합니다. 이 방식이 잘 작동하는 이유는 판단하는 사람이 한 명이고 그 한 명이 후보자를 이미 알기 때문입니다.

인원이 마흔 명을 넘기면 같은 방식이 고장 납니다. 아는 사람이 떨어지고, 판단하는 사람이 여럿으로 늘고, 뽑아야 할 자리가 동시에 서너 개가 됩니다. 페이지덱도 같은 자리를 지났습니다. 백엔드 개발자 한 자리를 두고 태오는 합격, 규원은 불합격을 냈는데 두 사람이 본 것이 서로 달랐습니다. 태오는 30분 동안 코드 이야기를 했고 규원은 회사의 방향을 설명하고 반응을 봤습니다. 같은 후보자를 만나고도 비교할 지점이 없었으니 결론은 목소리가 큰 쪽으로 갔습니다. 그날 회의에서 나온 질문이 시작점이었습니다. 우리는 이 자리에 어떤 사람이 필요한지 적어 두기는 했느냐는 것이었습니다.

적어 두지 않으면 세 가지가 함께 무너집니다. 면접관마다 다른 것을 묻게 되고, 떨어뜨린 이유를 설명하지 못하고, 다음에 같은 자리를 뽑을 때 지난번 기준이 남아 있지 않습니다. 후보자 쪽에서도 마찬가지입니다. 2주가 지나도록 연락이 없어 다른 회사를 택하는 일이 반복되는데, 회사는 그 사람이 왜 사라졌는지도 모릅니다.

채용이 하나의 일로 묶인 것은 이 조각들을 순서와 담당이 있는 흐름으로 만들기 위해서입니다. 어떤 사람이 필요한지 적고, 그 사람이 있을 만한 곳에서 찾고, 정해 둔 기준으로 거르고, 조건을 제시하고, 수락을 받는 데까지가 한 덩어리입니다. 상위 분야인 조직·인사에서 이 갈래가 맨 앞에 놓이는 이유도 여기 있습니다. 뒤에 오는 정착과 평가와 보상은 전부 들어온 사람을 다루는 일이라, 누가 들어왔는지가 먼저 정해져야 시작됩니다.

채용 아래 묶인 용어는 여섯 갈래입니다. 시작하기 전에 갖춰야 하는 것(준비), 이 일을 이끄는 사람(역할), 후보자를 만나는 길(탐색), 판단하는 방법(전형), 조건을 맞추는 단계(확정), 잘 굴러가는지 확인하는 숫자(지표)입니다. 앞의 다섯은 시간 순서를 따르고 마지막 하나는 그 전체를 되돌아보는 자리입니다.

준비는 문을 열기 전에 해 두는 일입니다. 둘로 나뉘고 기준은 한 자리를 위한 것이냐 회사 전체를 위한 것이냐입니다.

1. 채용 공고 — 어떤 일을 맡고 무엇을 할 줄 알아야 하는지 적은 문서입니다. 후보자를 모으는 광고로만 보기 쉽지만, 실제로는 면접관들이 같은 기준을 쓰게 만드는 합의문에 가깝습니다. 필수 요건에 적힌 세 줄이 곧 면접에서 확인할 세 가지가 되기 때문에, 이 문서가 흐리면 뒤의 모든 단계가 함께 흐려집니다.
2. 고용 브랜딩 — 일하고 싶은 회사로 보이게 만드는 활동입니다. 팀 블로그에 일하는 방식을 적어 두거나 기술 발표를 공개하는 일이 여기 속합니다. 효과가 당장 나타나지 않아 뒤로 밀리기 쉬운데, 이것이 쌓이지 않으면 소싱 메일을 보낼 때마다 회사를 처음부터 설명해야 합니다.

역할은 이 일의 주인이 누구인지 정하는 갈래로, 자리 하나가 있습니다. 채용 담당 관리자는 그 자리를 실제로 필요로 하고 최종 판단을 내리는 관리자입니다. 인사 담당자는 절차를 굴리지만 어떤 사람이 필요한지 정하고 합격 여부를 결정하는 것은 이 사람입니다. 둘의 경계가 흐린 회사에서는 서류가 사흘씩 대기하고, 면접이 끝나도 결론이 일주일씩 미뤄집니다.

탐색은 후보자를 만나는 길을 가르는 갈래이고 넷으로 나뉩니다. 기다리느냐 찾아가느냐가 앞의 셋을 가릅니다.

1. 공개 지원 — 공고를 보고 스스로 지원하는 경로입니다. 손이 가장 적게 들고, 대신 회사가 이미 알려진 만큼만 들어옵니다.
2. 사내 추천 — 구성원이 아는 사람을 소개하는 경로입니다. 함께 일해 본 사람이 판단한 뒤 넘어오니 합격률이 대체로 높습니다. 다만 비슷한 배경의 사람이 모이기 쉬워, 이 경로에만 기대면 팀의 구성이 한쪽으로 쏠립니다.
3. 소싱 — 지원을 기다리지 않고 먼저 찾아 연락하는 활동입니다. 지금 이직을 알아보지 않는 사람에게도 닿을 수 있어 좋은 후보자에 가장 가까운 길이지만, 스무 통을 보내 답이 두세 통 오는 정도가 보통이라 손이 많이 듭니다.
4. 인재풀 — 지금은 안 되지만 나중에 다시 볼 후보자를 모아 두는 목록입니다. 최종에서 아깝게 떨어진 사람이나 시기가 안 맞아 거절한 사람이 여기 남습니다. 반년 뒤 같은 자리가 다시 열릴 때 처음부터 찾지 않아도 되는 자산입니다.

전형은 판단하는 방법을 가르는 갈래로 다섯이 있고, 대개 이 순서로 놓입니다.

1. 서류 전형 — 지원 서류만 보고 다음 단계로 넘길지 정합니다. 여기서 보는 것은 얼마나 뛰어난지가 아니라 공고에 적은 요건과 겹치는 부분이 있는지입니다.
2. 기술 면접 — 직무 역량을 직접 확인합니다. 개발자라면 코드를, 디자이너라면 지난 작업의 판단 과정을 봅니다.
3. 과제 전형 — 집에서 풀어 제출하는 실무형 과제입니다. 면접장의 긴장을 걷어 내고 실제 결과물을 볼 수 있는 대신 후보자의 시간을 며칠 가져갑니다. 분량을 정해 두지 않으면 지원 자체를 접는 사람이 늘어납니다.
4. 컬처 인터뷰 — 일하는 방식과 판단 기준이 회사와 맞는지 봅니다. 성격이 맞는지를 보는 자리로 오해되기 쉬운데, 확인할 것은 취향이 아니라 의견이 갈릴 때 어떻게 하는지 같은 행동입니다.
5. 평판 조회 — 함께 일했던 사람에게 직접 확인하는 절차입니다. 면접에서 확인하지 못한 부분을 좁혀 묻는 자리라, 후보자의 동의를 받고 진행합니다.

확정은 조건을 맞추는 단계이고 둘입니다. 오퍼는 연봉과 직급과 합류일을 담아 제시하는 합류 조건입니다. 여기서 처음으로 회사가 후보자에게 판단을 받는 쪽이 됩니다. 카운터 오퍼는 방향이 반대입니다. 떠나려는 사람을 붙잡기 위해 지금 다니는 회사가 내는 역제안이라, 오퍼를 낸 쪽에서는 마지막에 부딪히는 벽입니다. 합류 확정으로 알고 있던 후보자가 사흘 뒤 마음을 바꾸는 일이 여기서 생깁니다.

지표는 이 흐름이 잘 굴러가는지 확인하는 숫자 둘입니다. 채용 소요 기간은 공고를 올린 날부터 합류 확정까지 걸린 기간이고, 오퍼 수락률은 낸 오퍼 중 수락된 비율입니다. 두 숫자를 함께 보는 이유는 서로 다른 구간을 비추기 때문입니다. 기간만 길면 대개 앞쪽, 곧 후보자가 모이지 않거나 면접 일정이 밀리는 문제입니다. 수락률이 함께 낮으면 원인은 뒤쪽이 아니라 처음부터, 곧 공고에 적힌 일과 연봉 범위가 시장과 어긋나 있을 가능성이 큽니다. 여섯 자리를 60일 안에 채우던 팀이 갑자기 90일이 걸리고 오퍼 수락률이 80퍼센트에서 50퍼센트로 떨어졌다면, 면접관을 더 붙이는 대신 공고부터 다시 여는 편이 빠릅니다.

"이 포지션 공고 올린 지 6주 됐는데 서류가 열두 건이에요. 면접을 더 잡기 전에 공고부터 다시 봅시다."

지원자가 적은 원인을 면접 단계가 아니라 그 앞의 문서에서 찾자는 제안입니다.

"오퍼 두 건이 연속으로 거절됐습니다. 연봉 밴드가 지금 시장이랑 맞는지 확인이 필요해요."

수락률이 떨어진 것을 후보자의 변심이 아니라 조건의 문제로 보고, 레벨별 급여 범위를 다시 맞추자는 뜻입니다.

"이번 주 면접 다섯 건이 전부 채용 담당 관리자 일정에 걸려 있어요."

절차가 멈춘 지점이 후보자 쪽이 아니라 결정권자의 시간이라는 지적이고, 그대로 두면 소요 기간이 늘어난다는 경고입니다.

페이지덱은 지난 분기에 개발자 두 자리와 디자이너 한 자리를 동시에 열었습니다. 매주 화요일 아침 30분이 채용 회의인데, 화면에는 자리별로 지금 몇 명이 어느 단계에 있는지가 한 줄씩 떠 있습니다. 태오는 개발자 두 자리의 채용 담당 관리자이고, 민서는 디자이너 자리를 맡았습니다.

첫 두 주 동안 개발자 자리에는 서류가 마흔 건 들어왔는데 디자이너 자리에는 여섯 건이었습니다. 민서가 공고를 다시 읽고 필수 요건을 다섯 줄에서 두 줄로 줄였습니다. 프로덕트 디자이너 5년 이상, 특정 도구 숙련, 스타트업 경험, 협업 도구 사용 경험, 포트폴리오까지 걸려 있던 줄을 덜어 내자 3주차에 열아홉 건이 들어왔습니다. 규원은 다른 줄을 짚었습니다. 개발자 자리는 서류는 많은데 1차 면접까지 평균 아흐레가 걸리고 있었고, 그사이 두 명이 다른 회사로 갔습니다. 태오의 일정이 병목이라는 사실이 그 자리에서 드러나, 1차 면접을 태오 혼자 보지 않고 개발팀 두 사람이 나눠 맡는 것으로 바꿨습니다. 한 회의에서 나온 결정 두 개가 각각 다른 구간을 건드렸습니다.

채용을 인사팀의 일로 보는 것이 가장 흔한 오해입니다. 공고를 올리고 일정을 잡고 서류를 정리하는 일이 전부 인사팀에서 나오니 그렇게 보일 만합니다. 하지만 어떤 사람이 필요한지 정하고 최종 판단을 내리는 것은 그 사람과 함께 일할 관리자입니다. 인사팀에 넘겨 두면 절차는 돌아가는데 결론이 나지 않습니다. 면접이 끝나고도 결정이 미뤄지고, 후보자는 기다리다 다른 회사를 택하고, 반년 뒤에 남는 것은 좋은 사람이 없더라는 말뿐입니다. 자리마다 주인을 한 명 정해 두는 것이 이 오해를 막는 가장 싼 방법입니다.

전형을 늘릴수록 잘 뽑는다는 생각도 자주 어긋납니다. 단계를 하나 더 두면 걸러질 사람이 더 걸러질 것 같지만, 늘어난 단계가 잡아내는 것은 대개 앞 단계에서 이미 본 것입니다. 같은 후보자에게 비슷한 질문을 다섯 번 하면서 확인하는 정보는 세 번째부터 거의 늘지 않습니다. 대신 확실히 늘어나는 것은 기간입니다. 전형이 다섯 단계면 일정을 맞추는 데만 3주가 더 들고, 그 3주 안에 좋은 후보자는 다른 곳에서 결론을 받습니다. 여러 회사를 동시에 보는 사람일수록 먼저 빠져나가니, 단계를 늘린 결과로 남는 후보자는 갈 곳이 적은 사람 쪽으로 기울기 쉽습니다. 무엇을 확인할지 단계마다 하나씩 정해 두고 겹치는 단계를 덜어 내는 편이, 단계를 더하는 것보다 판단을 정확하게 만듭니다.