eNPS

회사 분위기가 어떤지 아는 방법은 오랫동안 연말 설문 하나뿐이었습니다. 문항이 서른 개 넘게 붙은 조직 몰입도 조사를 일 년에 한 번 돌리고, 집계와 해석이 끝나 결과가 돌아오는 건 두 달쯤 뒤였습니다. 그 두 달 사이에 사람이 셋 나가도 설문은 아무 말도 해 주지 않았습니다.

그러다 보니 그 빈자리를 감이 채웠습니다. 대표가 팀장들에게 "요즘 팀 분위기 어때요" 하고 물으면 "괜찮은 것 같습니다" 라는 답이 돌아왔습니다. 정말 괜찮아서 그렇게 답한 팀과, 나쁘다고 말하기 어려워서 그렇게 답한 팀을 구분할 방법이 없었습니다. 그러다 잘하던 사람이 사표를 내면 그제야 무언가 잘못되고 있었다는 사실을 알게 됐습니다.

eNPS 는 이 간격을 좁히려고 문항을 하나로 줄인 숫자입니다. 이미 고객을 상대로 쓰던 순추천지수를 구성원에게 그대로 돌린 것입니다. 무엇이 문제인지까지 알아내는 일은 포기하고, 대신 분기마다 또는 달마다 물어서 어느 시점부터 나빠지기 시작했는지를 잡는 쪽을 택했습니다.

"이 회사를 아는 사람에게 일할 곳으로 추천하시겠습니까" 라는 질문에 0점부터 10점까지로 답하게 한 뒤, 추천자 비율에서 비추천자 비율을 뺍니다.

계산은 세 단계입니다.

1. 응답을 점수대로 세 무리로 나눕니다. 9·10점은 추천자, 7·8점은 중립, 0점부터 6점까지는 비추천자입니다.
2. 각 무리가 전체 응답자에서 차지하는 비율을 냅니다. 40명이 답했고 9·10점이 18명, 7·8점이 12명, 6점 이하가 10명이면 45퍼센트·30퍼센트·25퍼센트입니다.
3. 추천자 비율에서 비추천자 비율을 뺍니다. 45에서 25를 빼면 이 회사의 eNPS 는 20입니다.

중립은 계산에서 빠집니다. 7·8점을 준 사람은 굳이 말리지도 권하지도 않는 쪽이라 점수를 어느 방향으로도 밀지 않는다고 보기 때문입니다. 다만 사라지지는 않고 분모에 남아 양쪽 비율을 함께 낮춥니다.

나오는 값의 범위는 -100부터 +100까지입니다. 전원이 10점을 주면 +100, 전원이 6점 이하를 주면 -100입니다. 퍼센트가 아니라 점수라서 20퍼센트라고 읽지 않고 그냥 20이라고 읽습니다.

7점이 비추천자가 아니라 중립이라는 점은 처음에 걸립니다. 10점 만점에 7점이면 나쁘지 않아 보이지만, 추천할 만큼 좋으냐를 묻는 척도라 마음에 들면 9점 이상이 나옵니다. 8점 이하는 이미 걸리는 데가 있다는 신호로 읽습니다.

몇 점부터 좋다고 말할 수 있는 절대 기준은 없습니다. 업계마다 나오는 값의 폭이 다릅니다. 0 이상이면 나쁘지 않고 +30이면 양호하다는 통념이 돌지만, 남의 회사 숫자와 자기 회사 숫자를 나란히 놓는 순간 척도가 다른 두 값을 비교하게 됩니다.

쓸모는 같은 회사의 값을 시간 순으로 늘어놓을 때 나옵니다. 네 분기 연속 18·20·19·21이라면 조직이 흔들리지 않는다는 뜻이고, 22·20·9로 내려가면 지난 분기에 무슨 일이 있었는지 찾아야 한다는 뜻입니다. 숫자 자체보다 꺾이는 지점이 정보입니다.

값을 읽기 전에 응답자 수를 먼저 봅니다. 구성원이 45명인 회사에서 30명이 답했다면 한 사람이 추천자에서 비추천자로 옮겨 갈 때 점수가 6.7점 움직입니다. 이 규모에서 지난 분기보다 5점 떨어진 것은 대개 아무 의미가 없고, 20점이 떨어졌다면 세 사람 넘게 마음이 바뀌었다는 뜻이라 찾아볼 값이 있습니다. 작은 조직일수록 눈금이 거칠다는 사실을 계산에 넣고 읽어야 합니다.

응답률도 함께 봅니다. 45명 중 15명만 답했는데 점수가 올랐다면, 회사가 좋아졌다기보다 불만이 있는 사람이 응답을 그만뒀을 가능성이 먼저입니다. 답한 사람이 절반에 못 미치면 점수보다 응답률이 더 급한 신호입니다.

"이번 분기 eNPS 가 지난 분기 22에서 9로 떨어졌습니다. 몰입도 조사를 한 번 돌려야 할 것 같아요."

무언가 나빠졌다는 것까지는 알았으니 무엇이 나빠졌는지는 문항이 많은 설문으로 찾자는 제안입니다.

"eNPS 는 팀별로 쪼개서 보지 마세요. 팀 인원이 여섯 명이라 한 명만 바뀌어도 숫자가 뒤집힙니다."

표본이 너무 작아 값이 우연에 좌우된다는 뜻입니다.

"점수는 그대로인데 응답률이 70퍼센트에서 40퍼센트로 내려갔어요."

말하기를 그만둔 사람이 늘었다는 신호이니 점수를 그대로 믿지 말자는 말입니다.

페이지덱에서는 규원이 분기마다 이 문항 하나를 전사에 돌립니다. 지난 분기 21이던 값이 이번에 9로 떨어졌을 때, 규원은 그 자리에서 원인을 추측하지 않고 다음 주에 몰입도 조사를 잡았습니다. eNPS 는 언제부터 나빠졌는지만 알려 주고 어디가 나빠졌는지는 알려 주지 않기 때문입니다. 조사 결과로 나온 항목은 인원이 두 배로 늘어난 뒤 의사 결정 과정이 보이지 않는다는 쪽이었고, 그때부터 대응할 대상이 생겼습니다.

숫자를 공개하는 방식도 함께 정해 둡니다. 규원은 전사 회의에서 점수와 함께 지난 분기 대비 변화, 그리고 그 변화를 두고 무엇을 하려는지를 같이 말합니다. 점수만 띄우고 넘어가면 다음 분기 응답률이 떨어집니다. 답해 봐야 달라지는 게 없다고 느끼는 순간 사람들은 설문을 닫기 때문입니다.

eNPS 를 조직 상태를 진단하는 도구로 읽는 경우가 많습니다. 숫자가 낮게 나오면 문제를 찾아낸 기분이 드니 그렇게 읽기 쉽습니다. 하지만 이 값은 한 문항의 결과라서 왜 낮은지에 대해서는 아무것도 말하지 않습니다. 보상이 불만인 회사와 관리자와의 관계가 불만인 회사가 똑같이 5를 받습니다. 진단 도구로 쓰기 시작하면 낮은 점수를 보고 짐작으로 대책을 세우게 되고, 회식을 늘리는 식의 엉뚱한 처방이 나옵니다. 이 숫자는 체온계에 가깝습니다. 열이 있다는 것까지는 알려 주지만 무슨 병인지는 다른 검사로 알아내야 합니다.

목표로 삼는 것도 같은 문제를 만듭니다. "올해 eNPS 를 30으로 올리자" 는 목표가 팀장 평가에 붙으면, 팀장은 조직을 바꾸는 대신 설문 전에 분위기를 띄우거나 점수를 잘 줄 만한 사람에게만 응답을 권하는 쪽으로 움직입니다. 그러면 점수는 오르는데 사람은 계속 나갑니다. eNPS 가 오르길 바란다면 올릴 대상은 점수가 아니라 심리적 안전감이나 번아웃 같은 실제 상태이고, 점수는 그게 움직였는지 확인하는 자리에 둡니다.