KPI

회사가 잘되고 있느냐는 질문에 답하는 방법이 예전에는 둘뿐이었습니다. 월말에 닫히는 매출 장부, 그리고 회의에서 각 팀장이 하는 말입니다. 매출은 이미 벌어진 일을 뒤늦게 알려 주는 숫자라 손쓸 시점이 지난 뒤에 도착했고, 팀장의 말은 기준이 사람마다 달랐습니다. 같은 달을 두고 한 사람은 분위기가 좋다고 하고 다른 사람은 위험하다고 했는데, 보고 있는 것이 서로 달랐을 뿐 둘 다 거짓말은 아니었습니다.

그래서 월간 회의는 늘 같은 모양이었습니다. 팀마다 지난달 한 일을 30분씩 발표하고, 듣는 쪽은 무엇이 문제인지 가릴 근거가 없어 고개만 끄덕였습니다. 문제가 드러나는 시점은 언제나 고객이 먼저 화를 내거나 매출이 꺾인 다음이었습니다.

KPI는 이 순서를 뒤집은 장치입니다. 일이 벌어진 뒤에 무엇을 볼지 고르는 대신, 무엇이 나빠지면 곤란한지를 미리 정해 두고 그 숫자 몇 개만 계속 켜 둡니다. 회사가 뽑을 수 있는 숫자는 수백 개지만 매주 같은 자리에서 읽히는 숫자는 열 개를 넘지 못합니다. 그 자리에 무엇을 올릴지 미리 합의해 두는 일이 KPI를 정하는 일입니다.

KPI를 세우는 일은 숫자를 고르는 데서 끝나지 않고, 숫자 하나마다 네 가지를 함께 적어 두는 것으로 끝납니다.

1. 나빠지면 곤란한 것을 고릅니다. 페이지덱은 무료로 쓰던 팀이 돈을 내고 계속 쓰는 제품이라, 유료 팀이 떠나는 비율이 무너지면 나머지 숫자가 모두 따라 무너집니다. 이런 자리에 있는 숫자가 KPI 후보입니다.
2. 계산식과 집계 주기를 한 줄로 적습니다. 유료 팀 이탈률이라면 이번 달에 결제를 끊은 팀 수를 지난달 말 유료 팀 수로 나눈 값이고 매달 1일에 집계한다고 적습니다. 분모를 월초로 잡느냐 월말로 잡느냐에 따라 값이 달라지기 때문입니다.
3. 정상 범위와 넘으면 안 되는 선을 적습니다. 올리자고 고른 숫자가 아니라 지켜보려고 고른 숫자라서 목표치보다 경계선이 더 중요합니다. 월 이탈률 3퍼센트까지는 정상, 5퍼센트를 넘으면 그 주에 원인을 찾는 식입니다.
4. 볼 자리와 볼 사람을 정합니다. 매주 월요일 운영 회의에서 규원이 읽는다고 못 박아 두지 않으면, 잘 만든 지표판도 두 달 뒤에는 아무도 열지 않는 화면이 됩니다.

고르는 단계에서 갈리는 것이 하나 더 있습니다. 매출처럼 이미 벌어진 일을 보여 주는 값을 후행 지표, 가입 첫 주에 문서를 세 개 이상 만든 팀의 비율처럼 결과에 앞서 움직이는 값을 선행 지표라고 합니다. 후행만 걸면 알아챘을 때 이미 늦고, 선행만 걸면 결과가 따라왔는지 확인할 길이 없어 보통 둘을 섞습니다.

반대로 골라서는 안 되는 숫자도 있습니다. 누적 가입자 수처럼 줄어들 수 없어 언제나 오르는 값을 허무 지표라고 합니다. 보고 자리에서는 듣기 좋지만 값이 움직여도 할 행동이 없어, KPI 자리를 차지하면 그 자리를 버리는 셈입니다.

KPI가 실제로 등장하는 자리는 네 군데입니다.

경영 회의가 첫 자리입니다. 주간 운영 회의와 투자자 월간 보고에서 같은 순서로 같은 숫자를 읽습니다. 목록이 매달 바뀌면 추세를 볼 수 없으니 한 번 정하면 일 년 가까이 그대로 둡니다.

팀 운영이 두 번째입니다. 전사 KPI가 유료 팀 이탈률이라면 고객 성공 팀은 도입 교육을 30일 안에 마친 팀의 비율을, 개발팀은 문서 저장 실패율을 가져갑니다. 한 칸 내려갈수록 숫자는 그 팀이 직접 움직일 수 있는 것에 가까워집니다.

세 번째는 고객과의 약속입니다. 기업 고객과 맺는 SLA는 서비스를 어느 수준으로 유지하겠다고 계약서에 적어 둔 것인데, 여기 적힌 가동률이나 응답 시간은 그대로 내부 KPI가 됩니다. 어기면 요금을 돌려주기로 한 숫자라서 경계선이 가장 분명합니다.

마지막은 평가와 보상인데, 가장 조심할 자리이기도 합니다. 숫자에 연봉이 걸리면 그 숫자를 올리는 방법이 일을 잘하는 것 말고도 여럿 생깁니다.

"이건 KPI로 두지 말고 이번 분기 핵심 결과로 잡죠. 한 번 올리고 나면 끝날 숫자잖아요."

계속 지켜볼 값이 아니라 이번에만 움직일 값이니 자리를 옮기자는 뜻입니다.

"응답 시간이 이틀째 선을 넘었는데 아무도 안 봤네요."

KPI는 걸려 있지만 4번, 볼 자리와 볼 사람이 비어 있다는 지적입니다.

"우리 팀이 움직일 수 없는 숫자를 KPI로 주시면 곤란합니다."

책임은 지는데 손댈 방법이 없는 지표가 내려왔다는 말입니다.

페이지덱에서는 월요일 오전에 규원이 여덟 줄짜리 목록을 위에서부터 읽습니다. 유료 팀 수, 유료 팀 이탈률, 첫 주 활성화율, 문서 저장 실패율, 도입 교육 완료율, 월 반복 매출, 가동률, 신규 문의 건수입니다. 줄마다 지난주 값과 경계선이 붙어 있어 선을 넘은 줄만 빨갛게 보입니다.

지난달에는 첫 주 활성화율이 선 아래로 내려갔습니다. 그 자리에서 결론을 내지는 않았고 지현이 원인을 보겠다고 가져갔는데, 가입 흐름을 뜯어 보니 초대 메일이 스팸함으로 가고 있었습니다. 매출은 그때까지 멀쩡했으니 그 숫자만 보고 있었다면 두 달 뒤 결제가 끊길 때에야 알았을 일입니다.

KPI를 많이 걸수록 관리가 잘된다고 생각하기 쉽습니다. 중요한 숫자를 빠뜨릴까 두려우니 목록을 늘리는 쪽이 안전해 보입니다. 하지만 KPI의 쓸모는 읽는 사람이 이번 주에 무엇이 어긋났는지 10초 안에 알아보는 데서 나옵니다. 서른 줄짜리 목록에서는 어느 줄이 중요한지 가리는 데만 회의 시간이 다 가고, 두 달 뒤에는 아무도 그 화면을 열지 않습니다.

KPI를 목표로 읽는 것도 흔합니다. 숫자가 걸려 있으니 올려야 할 것처럼 보이고, 평가에 쓰면 알아서 노력할 것 같습니다. 하지만 이 숫자들은 대개 손댈 수 있는 구멍을 가지고 있습니다. 응답 시간이 KPI인 팀은 느린 요청을 집계에서 빼는 방법을 찾아내고, 문의 처리 건수가 KPI인 팀은 어려운 문의를 다른 팀으로 넘깁니다. 숫자는 깨끗해지는데 고객이 겪는 일은 그대로입니다. 지표를 목표로 삼는 순간 지표로서 망가진다는 이 현상에는 굿하트의 법칙이라는 이름이 붙어 있습니다. KPI는 온도계에 가깝습니다. 방이 추울 때 해야 할 일은 온도계 눈금을 손으로 밀어 올리는 것이 아니라 보일러를 켜는 것입니다.