MEDDIC

계약 금액이 커지면 사는 쪽의 절차도 같이 길어집니다. 담당자가 좋다고 해도 부서장이 봐야 하고, 보안 검토가 붙고, 법무가 계약서를 고치고, 재무가 예산을 확인합니다. 파는 쪽에서 보면 대화 상대는 한 명인데 실제로 결정에 관여하는 사람은 예닐곱 명입니다.

이 구조에서 가장 흔한 실패는 거절당하는 것이 아니라 아무 일도 일어나지 않는 것이었습니다. 담당자는 계속 좋다고 하고, 미팅은 매달 잡히고, 분기 예상 매출 목록에는 그 건이 1년째 올라가 있습니다. 나중에 보면 그 담당자는 애초에 예산을 쓸 수 있는 자리가 아니었거나, 고객사가 이미 다른 후보를 정해 두고 가격 비교용으로 우리를 부른 것이었습니다.

MEDDIC 은 그 상황을 겪은 영업 조직이 "진짜로 팔린 거래에는 무엇이 있었나" 를 거꾸로 뒤져 만든 점검표입니다. 성사된 건과 1년째 멈춰 있는 건을 갈라 놓고 보니 여섯 가지가 갈렸습니다. 고객이 성과를 잴 숫자를 갖고 있었는지, 돈을 쓸 수 있는 사람과 이야기했는지, 후보를 비교하는 기준과 서명까지의 단계를 알고 있었는지, 고객이 아프다고 말한 문제가 있었는지, 고객사 안에서 우리를 대신 설명해 줄 사람이 있었는지입니다. 그 여섯을 그대로 점검표로 만든 것이 이 이름입니다.

고객과 만난 자리에서 들은 것을 여섯 칸에 옮겨 적고, 빈 칸을 다음 대화에서 채웁니다. 보통 두세 번의 통화에 나눠 담습니다. 칸은 아래 순서로 놓습니다.

1. 지표 — 고객이 이 문제를 풀었을 때 무엇이 얼마나 좋아지는지를 숫자로 가진 상태입니다. "회의록 정리에 팀 전체가 월 40시간을 쓰는데 절반으로 줄이고 싶다" 가 채워진 칸입니다. "효율화가 필요하다" 는 빈 칸입니다.
2. 결재권자 — 예산을 실제로 승인하는 사람입니다. 지금 이야기하는 담당자가 아닐 때가 많고, 만나 본 적이 없으면 빈 칸으로 칩니다.
3. 결정 기준 — 고객이 후보들을 무엇으로 비교하는지입니다. 보안 인증 보유, 기존 도구와의 연동처럼 구체적인 항목입니다. 이 칸이 비면 제품의 강점을 엉뚱한 자리에 대고 설명하게 됩니다.
4. 결정 절차 — 서명까지 거치는 단계와 각 단계의 소요 기간입니다. 부서장 승인, 보안 검토 3주, 법무 검토 2주, 분기 예산 회의 같은 식으로 적습니다. 이 칸이 채워져야 언제 닫힐지 말할 수 있습니다.
5. 문제 — 고객이 실제로 겪고 있고 돈을 들여서라도 없애고 싶어 하는 불편입니다. 있으면 좋은 정도와는 다릅니다.
6. 챔피언 — 고객사 안에서 우리를 대신 밀어 주는 사람입니다. 우리가 없는 회의에서 우리 이름을 꺼내 줄 사람이 기준이고, 친절한 담당자는 여기 해당하지 않습니다. 챔피언은 대개 이 문제로 가장 고생하는 실무자입니다.

여섯 칸의 상태를 보고 거래를 세일즈 파이프라인, 곧 진행 중인 거래를 단계별로 늘어놓은 목록에 올립니다. 절반도 못 채운 건을 이번 분기 예상 매출에 넣지 않는 것이 이 표를 쓰는 실질적인 이유입니다. 비어 있는 칸은 접으라는 신호가 아니라 다음 통화에서 물을 것의 목록입니다.

여섯 칸을 채우는 비용이 아깝지 않은 거래, 곧 금액이 크고 관여자가 많고 서명까지 몇 달 걸리는 건에서 씁니다. 연 1억 원짜리 전사 도입 건이라면 결정 절차를 모른 채 세 달을 보내는 손해가 점검표를 채우는 수고보다 큽니다.

반대로 월 5만 원짜리 팀 요금제를 파는 자리에서는 맞지 않습니다. 한 통화로 끝나는 거래에 여섯 칸을 들이대면 고객은 답할 이유가 없는 질문을 받고, 담당자는 채우지 못한 칸 때문에 멀쩡한 건을 미룹니다. 이런 자리에는 네 항목짜리 BANT가 맞습니다.

한계는 세 가지입니다. 하나는 이 점검표가 대화법이 아니라는 점입니다. 여섯 항목을 순서대로 물으면 취조가 되므로, 답은 디스커버리 콜에서 고객의 상황을 듣는 동안 나오게 합니다. 디스커버리 콜은 제품 설명 대신 고객의 상태를 듣는 첫 통화입니다.

다른 하나는 챔피언 칸이 나머지 다섯과 성격이 다르다는 점입니다. 지표나 결정 절차는 확인하는 것이지만 챔피언은 없으면 만들어야 합니다. 이 칸이 "없음" 인 채로 진행하면 고객사 내부 회의에 우리 편 없이 가격표만 놓입니다.

마지막으로, 여섯 칸이 다 찼다고 성사가 보장되지는 않습니다. 효과의 대부분은 제외 판단, 곧 맞지 않는 건을 일찍 내려놓는 데서 나옵니다.

"이 건 결재권자를 아직 못 만났어요. 파이프라인에서 내릴게요."

여섯 칸 중 하나가 비어 있으니 이번 분기 숫자에서 빼겠다는 말입니다.

"결정 기준이 뭔지 물어봤어요? 보안 검토가 먼저면 순서를 바꿔야 해요."

고객이 후보를 비교하는 항목을 알아야 제안 순서를 정할 수 있다는 뜻입니다.

"담당자는 좋아하는데 챔피언은 아니에요. 회의에서 우리 얘기를 안 해요."

호의와 내부에서 밀어 주는 행동은 다르다는 지적입니다.

페이지덱에서 수아가 기업 고객 건을 다룰 때 쓰는 표입니다. 300명 규모 회사의 팀장이 먼저 문의해 왔고 데모 반응도 좋았는데, 수아가 여섯 칸을 채워 보니 결재권자와 결정 절차가 비어 있었습니다. 팀장에게 "이 규모 계약은 보통 어느 분까지 보시나요" 라고 물었더니 본부장 승인과 보안 검토가 필요하고 예산은 다음 분기에 잡힌다는 답이 왔습니다.

그래서 그 건을 다음 분기로 옮기고 남은 시간을 결재권자를 만나는 데 썼습니다. 그 자리에서 나온 보안 요구 사항을 태오에게 미리 넘겨 검토 기간은 3주에서 1주로 줄었습니다.

여섯 칸을 다 채우는 것이 목표라고 생각하는 경우가 많습니다. 점검표 모양이니 빈칸을 없애는 일로 보이는 것이 당연합니다. 하지만 이 표는 채우기 위한 서식이 아니라 다음에 무엇을 물을지 정하기 위한 메모입니다. 칸을 채우는 일 자체를 성과로 관리하면 담당자는 확인하지 않은 내용을 그럴듯하게 적어 넣고, 도구에는 완벽한 여섯 칸이 쌓이는데 성사율은 그대로입니다.

영업 담당자 혼자 쓰는 도구라고 보는 것도 흔한 오해입니다. 결정 절차와 결재권자는 혼자 알아내지 못합니다. 보안 요구 사항을 미리 받아 내려면 개발자가, 도입 후 목표 수치를 그리려면 제품 쪽 사람이 붙어야 합니다. 여섯 칸 중 절반은 다른 직군과 같이 채우는 칸이라 이 표는 영업팀 안에만 두지 않습니다.