세일즈 파이프라인

이 말이 없던 회사에서 진행 중인 거래는 담당자 머릿속에 있었습니다. 수아가 스무 곳과 이야기를 나누고 있어도 그 스무 건이 각각 어떤 상태인지는 수아만 알았습니다. 규원이 이번 달에 얼마가 들어오느냐고 물으면 돌아오는 답은 늘 비슷했습니다. 될 것 같은 게 몇 개 있다는 말이었습니다.

이 상태에서는 세 가지가 함께 벌어집니다. 첫째, 팀이 지금 무엇을 쥐고 있는지 아무도 한눈에 보지 못합니다. 둘째, 거래가 조용히 죽습니다. 고객이 거절해서 끝나는 경우보다 답장을 한 번 놓친 채로 3주가 지나 잊히는 경우가 훨씬 많습니다. 셋째, 담당자가 퇴사하면 그 사람이 들고 있던 거래도 같이 나갑니다. 인수인계 문서에 회사 이름 스무 개가 적혀 있어도 어느 곳이 다음 주에 서명 직전이었는지는 적혀 있지 않습니다.

페이지덱도 초기에 같은 자리를 지났습니다. 분기 마지막 주 회의에서 수아는 이번 달에 세 건은 될 것 같다고 말했고 실제로는 한 건이 들어왔습니다. 그다음 달에는 조심스럽게 두 건을 불렀는데 네 건이 들어왔습니다. 수아가 거짓말을 한 것도 실력이 모자란 것도 아니었습니다. 스무 건을 같은 기준으로 늘어놓고 셀 방법이 없었을 뿐입니다.

세일즈 파이프라인은 그 거래들을 사람 머리에서 꺼내 표 위에 올려놓는 장치입니다. 올려놓기 전에 두 가지를 먼저 정합니다. 거래가 지나가는 단계의 목록과, 한 단계에서 다음 단계로 넘어가려면 무엇이 확인돼야 하는지입니다. 넘어가는 조건이 문장으로 적혀 있어야 같은 거래를 두고 두 사람이 같은 단계를 말합니다. 예를 들어 데모에서 제안 단계로 넘어가는 조건을 고객 쪽에서 결재하는 사람이 누구인지 확인됐고 다음 미팅 날짜가 잡혔을 때로 못 박아 두는 식입니다. 조건이 없으면 담당자의 기분이 단계를 정하고, 기분으로 매긴 단계를 모아 낸 합계는 아무것도 예측하지 못합니다.

세일즈 축에서 이 갈래는 지금 손에 쥔 거래를 눈에 보이게 만드는 자리를 맡습니다. 살 만한 곳의 명단을 만들어 첫 연락을 여는 활동이 파이프라인 앞쪽을 채우고, 그 상대가 실제로 살 수 있는 곳인지 따지는 절차가 아닌 것을 걸러 냅니다. 파이프라인은 그렇게 걸러진 거래가 서명에 닿을 때까지 머무는 자리입니다.

아래 용어 열일곱 개는 여섯 갈래로 나뉩니다. 무엇을 한 건으로 세는지(단위), 그 건이 어디를 지나는지(단계), 어떻게 끝나는지(결과), 쌓인 것을 무슨 숫자로 읽는지(지표), 그 숫자로 무엇을 하는지(운영), 그 숫자를 흐리는 것이 무엇인지(위험)입니다.

단위는 파이프라인에 올라가는 한 줄이 무엇인지 정하는 갈래입니다. 셋이 겹쳐 보이지만 가리키는 것이 다릅니다. 딜은 한 고객과의 거래 건 자체를 부르는 가장 평범한 말입니다. 기회는 그중 쓸 예산과 살 의사가 확인돼 관리 대상으로 올린 건을 가리킵니다. 행사에서 명함을 받은 곳은 아직 기회가 아니고, 예산이 잡혀 있고 언제까지 정하겠다는 답을 받은 곳이 기회입니다. 딜 단계는 그 건이 지금 어디까지 왔는지를 나타내는 값으로, 파이프라인의 칸을 만드는 것이 이 값입니다.

단계는 거래가 지나가는 자리를 순서대로 끊어 놓은 갈래입니다. 회사마다 이름이 조금씩 다르지만 형태는 대개 다섯입니다.

1. 디스커버리 콜 — 고객의 상황과 문제를 파악하는 첫 상담입니다. 제품을 설명하는 자리가 아니라 묻는 자리라서, 지금 무엇을 어떻게 하고 있고 그게 왜 불편한지를 듣는 데 시간을 씁니다.
2. 데모 — 제품을 직접 보여 주며 설명하는 자리입니다. 첫 상담에서 들은 불편이 화면에서 어떻게 없어지는지 짚어 주는 쪽이 기능을 처음부터 끝까지 훑는 쪽보다 다음 단계로 잘 넘어갑니다.
3. 제안서 — 제공 범위와 가격과 기간을 문서로 정리해 보내는 단계입니다. 안에 적히는 것은 대개 넷입니다. 무엇을 어디까지 제공하는지, 얼마인지, 언제부터 언제까지인지, 대금을 언제 어떻게 내는지입니다. 이 문서는 미팅에 들어오지 않은 사람에게 전달되기 때문에, 말로 덧붙인 설명 없이 문서 혼자 버티게 써야 합니다.
4. 협상 — 가격과 조건을 맞춰 가는 과정입니다. 오가는 것은 금액만이 아니라 결제 시점, 계약 기간, 해지 조건, 보안 요구사항입니다. 페이지덱의 기업 계약에서는 금액보다 뒤쪽 둘에서 시간이 더 걸립니다. 고객사 법무 검토자와 보안 담당자가 처음 등장하는 자리도 대개 여기입니다.
5. 클로징 — 계약을 매듭짓는 마지막 단계입니다. 서명 절차와 결재선을 확인하는 일이 대부분이라, 말로는 다 끝난 거래가 여기서 몇 주씩 머무는 일이 흔합니다.

결과는 거래가 닫히는 두 방향입니다. 수주는 계약이 성사된 상태이고 실주는 무산된 상태입니다. 진 거래에 굳이 이름을 붙여 남기는 이유는 나중에 세기 위해서입니다. 사유를 가격·시기·경쟁 제품·담당자 교체로 나눠 적어 두면 분기가 끝날 때 잃은 서른 건 중 열두 건이 같은 이유였다는 사실이 드러납니다. 닫지 않고 그냥 두면 그 열두 건은 파이프라인에 남아 총액만 부풀립니다.

지표는 쌓인 파이프라인을 읽는 숫자 넷입니다. 세일즈 사이클은 첫 접촉부터 계약까지 걸리는 기간입니다. 페이지덱의 팀 단위 계약은 평균 34일이고 기업 계약은 90일을 넘는데, 두 값을 섞어 평균을 내면 어느 쪽 계획에도 쓰지 못합니다. 파이프라인 커버리지는 목표 대비 거래가 몇 배나 쌓여 있는지로, 파이프라인 총액을 목표 금액으로 나눠 구합니다. 이번 분기 목표가 2억 원이고 진행 중인 거래 금액의 합이 6억 원이면 3배입니다. 3배 근처를 기준으로 삼는 이유는 수주율이 대개 30퍼센트 언저리이기 때문입니다. 수주율은 진행한 거래 중 성사된 비율로, 스무 건을 진행해 여섯 건을 따냈으면 30퍼센트입니다. 평균 계약 규모는 거래 한 건당 평균 금액이고, 이 값이 있어야 목표 금액을 건수로 바꿀 수 있습니다. 목표 2억 원에 평균 계약 규모가 1천만 원이면 스무 건을 닫아야 하고, 수주율이 30퍼센트라면 예순 건 넘게 파이프라인에 있어야 한다는 계산이 여기서 나옵니다.

운영은 이 숫자들을 계획으로 바꾸는 갈래입니다. 매출 예측은 파이프라인을 근거로 다음 기간 매출을 추정하는 일입니다. 단계마다 지난 성사율을 곱해 더하는 방식이 가장 흔합니다. 제안 단계에 2천만 원짜리 열 건이 있고 그 단계 성사율이 40퍼센트였다면 8천만 원을 기대하는 식입니다. 쿼터는 담당자 한 사람에게 배정된 매출 목표입니다. 예측이 회사가 기대하는 값이라면 쿼터는 개인이 책임지는 값이고, 둘을 붙여 놓으면 누가 어디서 모자란지가 보입니다.

위험은 이 계산을 흐리는 행동을 다룹니다. 샌드배깅은 목표를 낮게 잡아 두거나 이미 닫을 수 있는 거래를 다음 분기로 미루는 행위입니다. 이번 분기 쿼터를 이미 채운 담당자가 마지막 주에 들어온 계약을 다음 달 첫 주로 넘기면 개인에게는 이득이지만 회사의 예측은 두 분기 연속 빗나갑니다. 이 갈래가 따로 서 있는 이유는 파이프라인이 자동으로 채워지는 기록이 아니라 사람이 손으로 채우는 기록이기 때문입니다. 채우는 사람에게 걸린 보상이 기록의 모양을 바꿉니다.

여섯 갈래는 한 줄로 이어집니다. 단위가 셀 것을 정하고, 단계가 그것을 옮기고, 결과가 닫고, 지표가 닫힌 기록을 읽고, 운영이 그 값으로 다음 분기를 계획합니다. 위험은 이 순환 바깥에서 전제를 건드립니다. 그래서 파이프라인을 처음 도입하는 팀이 가장 먼저 할 일은 도구를 고르는 것이 아니라 단계마다 넘어가는 조건을 한 문장씩 적는 것입니다. 조건이 적힌 다음에야 나머지 열여섯 개가 같은 뜻으로 쓰입니다.

"파이프라인 커버리지가 1.8배예요. 지금 쌓인 걸로는 이번 분기 목표에 못 닿습니다."

목표 대비 진행 중인 거래 금액이 모자라니 발굴을 늘리든 목표를 다시 잡든 하자는 제안입니다. 분기 중반에 나오면 아직 손쓸 수 있고, 마지막 달에 나오면 이미 늦은 말입니다.

"이 건 제안서까지 갔는데 3주째 같은 단계예요. 실주로 닫고 다음 분기에 다시 열죠."

답이 없는 거래를 파이프라인에서 빼자는 말입니다. 남겨 두면 총액만 커지고 예측이 그만큼 위로 밀립니다.

"협상 단계 다섯 건 중 두 건은 이번 달에 못 닫습니다. 예측에서는 빼 주세요."

닫을 수 있는 것만 예측 숫자에 넣겠다는 뜻입니다. 단계가 뒤쪽이라고 이번 달 매출로 세지는 않겠다는 말이기도 합니다.

페이지덱은 월요일 오전에 30분짜리 파이프라인 리뷰를 합니다. 수아가 단계별 건수와 금액을 읽고, 규원이 이번 분기 목표와 견줘 커버리지를 확인합니다. 화면에는 2주 넘게 같은 단계에 머문 건에 표시가 붙는데, 이 목록을 먼저 봅니다. 지난주에는 일곱 건이 걸려 있었고 그중 넷은 고객 담당자가 바뀐 뒤 연락이 끊긴 상태였습니다. 넷 중 둘은 그 자리에서 닫고, 둘은 새 담당자에게 다시 연락하기로 정했습니다.

현우는 이 회의에 수주와 실주 기록을 들고 들어옵니다. 어느 경로로 들어온 거래가 끝까지 갔는지를 되짚기 위해서입니다. 지난 분기에는 행사에서 받은 명함으로 시작한 거래가 열넷 중 하나만 수주로 닫혔고, 기존 고객이 소개한 거래는 여섯 중 넷이 닫혔습니다. 다음 분기 예산을 어디에 쓸지는 그 두 숫자를 보고 정했습니다.

파이프라인이 두꺼우면 안심해도 된다는 오해가 가장 흔합니다. 총액이 목표를 크게 넘으니 그렇게 보이기 쉽습니다. 실제로는 단계마다 성사율이 다르고 머문 기간에 따라서도 달라집니다. 첫 상담 단계의 1억 원과 협상 단계의 1억 원은 같은 1억 원이 아니고, 두 달째 움직이지 않는 건은 이미 끝난 거래일 때가 많습니다. 그대로 두면 분기 말에 커버리지가 4배인데 목표에 못 미치는 상황이 나옵니다. 페이지덱도 지난해 한 분기를 커버리지 4.2배로 시작해 목표의 70퍼센트에서 끝냈습니다. 총액의 절반이 첫 상담 단계에 몰려 있었고, 그 단계에서 끝까지 가는 비율은 열에 하나였습니다. 단계별 금액과 마지막으로 움직인 날짜를 함께 보면 이 착시는 사라집니다.

단계를 우리가 얼마나 일했는지를 나타내는 값으로 읽는 것도 흔합니다. 제안서를 보냈으니 제안 단계, 데모를 했으니 데모 단계로 옮기는 식입니다. 우리가 한 행동이 눈에 보이니 그것으로 단계를 매기게 됩니다. 단계는 고객이 어디까지 움직였는지를 나타내는 값입니다. 제안서를 보낸 것으로는 부족하고 고객이 받아서 검토하겠다고 답해야 그 단계입니다. 이 구분을 놓치면 아무도 읽지 않은 제안서 열 건이 제안 단계에 쌓이고, 그 단계의 지난 성사율 40퍼센트를 곱해 만든 예측이 매달 빗나갑니다.