성과 관리

이 말이 없던 시절에도 회사는 사람을 평가했습니다. 다만 그 일이 한 해에 한 번, 연말에 몰려 있었습니다. 12월이 되면 관리자가 팀원을 한 명씩 떠올려 등급을 매기고, 인사 담당자가 그 등급을 모아 다음 해 연봉 인상률을 계산했습니다.

여기에는 두 가지 구멍이 있었습니다. 첫째, 사람의 기억은 한 해를 고르게 담지 못합니다. 3월에 주말까지 붙어 막아 낸 장애는 흐릿해지고, 11월 회의에서 한 번 틀린 발언은 선명하게 남습니다. 그래서 등급은 한 해의 일이 아니라 최근 두 달의 인상을 재는 값이 되기 쉬웠습니다. 둘째, 받는 쪽은 무엇을 기준으로 매겨진 등급인지 듣지 못한 채 결과만 통보받았습니다. 기준을 모르면 다음에 무엇을 다르게 해야 할지도 알 수 없습니다.

그 시절 연말 면담은 대개 이렇게 흘렀습니다. 관리자가 올해 등급이 B라고 말하고, 구성원이 이유를 묻고, 관리자가 종합적으로 봤을 때 그렇다고 답합니다. 구성원은 납득하지 못한 채 방을 나오고, 관리자도 근거로 댈 기록이 없어 그 자리가 불편합니다. 십 분짜리 대화 한 번에 한 해의 판단과 연봉과 앞날이 한꺼번에 얹혀 있으니 양쪽 다 방어적으로 굴 수밖에 없었습니다. 그렇게 나온 결과는 이듬해 이직 사유 1순위가 되곤 했습니다. 등급을 받은 사람은 납득하지 못한 채 연봉만 확인하고, 등급을 준 사람은 그 대화를 한 해 중 가장 피하고 싶은 일로 기억했습니다.

성과 관리는 이 판단을 연말 한 시점에서 떼어 내 한 해 전체에 펼쳐 놓으려고 만든 체계입니다. 기준을 미리 앞에 두고, 기간 중에 계속 확인하고, 기간 말에는 그동안 쌓인 것을 정리만 합니다. 앞쪽 절반, 그러니까 무엇을 이룰지 정하고 그것을 확인할 숫자를 적는 일은 목표 설정이 맡습니다. 목표와 그것을 확인할 핵심 결과로 나눠 적는 OKR이 그쪽에서 가장 자주 쓰이는 방식입니다. 성과 관리는 뒤쪽 절반을 맡아 정해 둔 기준에 견줘 결과를 확인하고 다음을 조정합니다. 목표 없이 평가하면 평가자의 인상이 곧 기준이 되고, 평가 없이 목표만 세우면 분기 말에 아무도 열어 보지 않는 문서가 남습니다.

성과 관리 아래 용어는 네 갈래입니다. 기간을 끊어 돌리는 절차가 넷, 그 사이를 채우는 일상 대화가 둘, 기대에 못 미칠 때의 대응이 하나, 이 모든 대화를 굴리는 태도가 하나입니다.

갈래를 보기 전에 한 바퀴가 어떻게 도는지 알아 두면 편합니다. 성과 관리는 보통 반기나 분기를 한 주기로 삼아 네 단계로 돕니다.

1. 주기가 시작될 때 관리자와 구성원이 이번 기간에 무엇을 이룰지 합의하고 적어 둡니다. 이 단계가 빠지면 나머지 세 단계가 전부 근거를 잃습니다.
2. 기간 중에는 짧은 대화를 반복합니다. 격주 30분씩 개별 대화를 갖고, 잘된 일과 어긋난 일은 그때그때 짚습니다. 주기의 시간 대부분이 여기에 들어갑니다.
3. 기간이 끝나면 그동안 쌓인 것을 한 번에 정리해 문서로 만듭니다. 새로운 판단을 만드는 자리가 아니라 이미 나눈 대화를 모으는 자리입니다.
4. 정리된 결과를 여러 평가자가 함께 검토해 기준을 맞추고, 확정된 내용을 구성원에게 전달한 뒤 다음 주기의 목표에 반영합니다.

절차 갈래는 3번과 4번 단계를 이루는 네 가지입니다.

1. 성과 평가 — 한 기간의 성과와 역량을 정리해 판단으로 옮기는 절차입니다. 구성원이 스스로 쓴 자기 평가와 관리자가 쓴 평가를 맞대어 보는 형식이 흔합니다. 이 갈래의 중심이고, 나머지 셋은 이 절차의 입력이거나 뒤처리입니다.
2. 동료 평가 — 함께 일한 동료가 하는 평가입니다. 관리자가 보지 못하는 자리를 메우려고 넣습니다. 개발자가 다른 팀의 요청을 어떻게 받아 줬는지는 옆에서 일한 사람만 압니다. 보통 구성원이 서너 명을 지목하거나 함께 일한 기록을 보고 배정합니다. 지목을 본인에게 맡기면 사이가 좋은 사람만 고르기 쉬워서, 이번 분기에 실제로 함께 일한 사람이 명단에 들어갔는지를 관리자가 한 번 확인합니다.
3. 360도 피드백 — 동료뿐 아니라 관리자, 후배, 때로는 협업한 다른 팀까지 여러 방향에서 의견을 모읍니다. 관리자를 평가하는 자리가 포함된다는 점이 동료 평가와 다릅니다. 팀원 여섯 명 중 다섯이 같은 지점을 적으면 그건 개인의 불만이 아니라 관리 방식의 문제입니다.
4. 캘리브레이션 — 평가자들이 한자리에 모여 기준 차이를 맞추는 회의입니다. 어떤 관리자는 팀원 대부분에게 최고 등급을 주고 어떤 관리자는 아무에게도 주지 않는데, 이 차이를 그대로 두면 같은 수준으로 일한 두 사람이 소속 팀에 따라 다른 결과를 받습니다. 이 회의에서는 각자 자기 팀원을 설명하고 서로 근거를 묻습니다. 다섯 팀의 팀장이 모여 두세 시간을 쓰는 것이 보통이고, 근거를 대지 못한 등급은 그 자리에서 내려갑니다.

일상 갈래는 2번 단계를 채우는 둘입니다. 주기의 결과는 사실상 여기서 결정됩니다.

1. 1on1 — 관리자와 구성원이 정기적으로 갖는 개별 대화입니다. 격주 30분이 흔한 간격입니다. 진행 상황을 보고받는 자리가 아니라 막힌 것과 앞으로의 방향을 다루는 자리입니다. 안건을 구성원이 먼저 적어 오게 하면 이 성격이 유지되고, 관리자가 물을 것만 들고 들어가면 금세 주간 보고로 바뀝니다.
2. 피드백 — 잘한 점과 고칠 점을 그때그때 전하는 대화입니다. 미뤄 둔 피드백은 값이 빠르게 떨어집니다. 회의에서 말이 길어져 시간을 넘긴 일은 그날 짚으면 다음 회의에서 달라지지만, 넉 달 뒤 평가서에 적히면 뒤늦은 지적으로만 남습니다.

대응 갈래는 하나입니다. 성과 개선 계획은 기대에 계속 못 미칠 때 무엇을 언제까지 어느 수준으로 바꿀지 문서로 정해 두고 그 기간 동안 집중해서 지원하는 절차입니다. 보통 30일에서 90일을 잡습니다. 해고 절차로 아는 경우가 많지만 설계 의도는 반대쪽에 있습니다. 무엇이 부족한지 구두로만 전해 온 상태에서는 당사자도 회사도 무엇이 달라져야 하는지 합의한 적이 없기 때문에, 그 기준을 처음으로 글로 남기는 자리입니다. 그래서 문서에는 기대 수준과 확인 방법과 기한이 함께 들어가고, 관리자 쪽에도 매주 확인하고 필요한 것을 붙여 준다는 몫이 같이 적힙니다. 기한이 끝나면 기준을 채웠는지를 그 문서에 적힌 대로만 판단합니다.

태도 갈래도 하나입니다. 솔직한 피드백은 상대에게 관심을 두면서 동시에 직설적으로 말하는 소통 방식입니다. 앞의 세 갈래가 절차라면 이쪽은 그 절차를 굴리는 사람의 자세입니다. 관계가 상할까 봐 돌려 말하면 상대는 문제가 있었다는 사실 자체를 모른 채 지나가고, 관심 없이 지적만 하면 상대는 말의 내용 대신 말투를 기억합니다. 절차를 아무리 촘촘히 짜도 이 자세가 없으면 평가서에 적힌 문장이 전부 무난해집니다.

네 갈래는 이렇게 이어집니다. 1on1과 피드백으로 기간 중에 근거가 쌓이고, 그 근거를 성과 평가가 정리하고, 동료 평가와 360도 피드백이 관리자 혼자 보지 못한 면을 보태고, 캘리브레이션이 평가자 사이의 눈금을 맞춥니다. 그래도 기대에 못 미치는 상태가 이어지면 성과 개선 계획으로 넘어갑니다. 순서를 건너뛰면 대개 마지막 단계에서 탈이 납니다. 기간 중에 아무 말도 하지 않다가 평가서에서 처음 문제를 꺼내면, 그 평가는 판단이 아니라 통보가 됩니다. 반대로 기간 중에 대화가 충분했다면 마지막 단계는 짧아집니다. 서로 아는 이야기를 문서 형태로 확인하는 일만 남기 때문입니다.

"이번 평가서에 놀랄 내용은 없을 거예요. 1on1에서 이미 두 번 얘기한 것들입니다."

기간 말의 문서가 새 소식이 아니라 그동안 나눈 대화의 정리라는 뜻입니다.

"그 등급은 캘리브레이션에서 조정됐어요. 팀마다 기준이 달라서요."

관리자 한 명의 판단이 그대로 최종 결과가 되지 않고 평가자들이 모여 눈금을 맞췄다는 말입니다.

"분기 초에 목표를 안 적어 둬서 이번엔 평가 근거가 약합니다."

기준 없이 결과만 놓고 매기면 인상에 기대게 된다는 경고입니다.

페이지덱은 구성원이 45명이 되던 해에 성과 관리를 처음 제대로 들였습니다. 그전까지는 규원이 연말에 팀장들과 두 시간 회의를 열어 인상률을 정하는 것이 전부였습니다. 그해 상반기에 두 명이 연달아 나갔고 두 사람 다 퇴사 면담에서 같은 말을 했습니다. 자기가 어떻게 평가받고 있는지 한 번도 들은 적이 없다는 것이었습니다.

규원은 세 가지만 정해 반기부터 돌렸습니다. 관리자는 팀원마다 격주로 30분씩 개별 대화를 갖고, 반기 초에 목표를 적어 공개해 두고, 반기 말 평가서에는 그 목표에 견준 결과만 적는 것입니다. 첫 주기는 순조롭지 않았습니다. 지현은 팀원 다섯 명과 격주로 대화하느라 한 달에 다섯 시간을 썼고, 태오는 목표 문장을 적는 데만 사흘을 보냈습니다. 그래도 반기 말 풍경은 달라졌습니다. 평가 면담에서 처음 듣는 지적이 나오지 않았고, 면담 시간이 절반으로 줄었습니다. 이미 아는 이야기를 확인하는 자리였기 때문입니다.

성과 관리를 평가 시즌의 서류 작업으로 읽는 경우가 가장 많습니다. 구성원이 이 체계와 부딪히는 접점이 대개 평가서를 쓰라는 안내 메일 한 통뿐이라 그렇게 보일 만합니다. 하지만 한 주기에 들어가는 시간을 쪼개 보면 평가서 작성은 열에 하나쯤이고, 나머지는 기간 중의 개별 대화와 그때그때의 피드백이 차지합니다. 순서가 뒤집힌 채로 두면 기간 말에 쓸 근거가 없습니다. 근거가 없는 자리에서 사람이 기댈 것은 최근 기억뿐이라, 체계를 들이기 전과 똑같이 인상으로 매기는 평가로 돌아갑니다. 절차만 늘고 결과는 그대로인 상태가 여기서 생깁니다. 체계를 들였는데도 구성원이 예전과 똑같은 불만을 말한다면, 평가 양식을 손보기 전에 관리자들이 지난 분기에 개별 대화를 몇 번 열었는지를 먼저 세어 보는 편이 빠릅니다.

저성과자를 걸러내는 장치로 읽는 오해도 흔합니다. 성과 개선 계획이나 최하 등급처럼 눈에 띄는 사례가 입에 오르내리고, 그것이 실제로 퇴사로 이어진 이야기를 한두 번 듣게 되기 때문입니다. 실제로는 한 주기에서 이 절차를 거치는 사람의 대부분은 기대한 만큼 일하고 있는 구성원이고, 그들에게 남는 산출물은 등급이 아니라 다음 반기에 무엇을 할지와 어느 방향으로 자랄지입니다. 걸러내기로 읽히면 구성원은 평가를 방어전으로 대합니다. 방어전에서 이기는 방법은 확실히 해낼 수 있는 목표만 적는 것이라, 반기 초에 올라오는 목표가 점점 안전해집니다. 그러면 목표 설정이 먼저 무너지고, 그 위에 얹힌 성과 관리도 함께 헐거워집니다. 어려운 목표를 잡았다가 절반만 이룬 사람과 쉬운 목표를 잡아 다 이룬 사람 중 누구를 더 높게 보는지가 이 오해를 푸는지 굳히는지를 가릅니다.