피드백

잘한 일과 아쉬운 일을 전하는 자리가 평가 시즌뿐이던 시절이 있었습니다. 반기마다 면담이 한 번 잡히고 그 자리에서 지난 여섯 달치를 몰아서 듣습니다. 늦게 도착한 말은 대개 쓸 수 없습니다.

4월 회고에서 한 사람이 다른 사람 말을 세 번 끊었고, 그 뒤로 두 사람이 입을 닫았습니다. 그날 아무도 그 얘기를 하지 않았습니다. 8월 평가 면담에서 관리자가 "회의에서 남의 말을 듣는 태도가 아쉬웠습니다" 라고 처음 꺼냅니다. 당사자는 어느 회의인지 떠올리지 못하고, 그사이 회고를 여덟 번 더 같은 방식으로 진행했습니다. 바꿀 기회 여덟 번이 그냥 지나간 셈입니다.

잘한 일도 같은 자리에서 사라집니다. 3월에 장애를 밤새 잡아 둔 일이 8월 평가서에 한 줄로 적히면, 당사자는 그게 회사가 원하는 행동이었다는 신호를 다섯 달 늦게 받습니다.

피드백이라는 말은 이 대화를 평가에서 떼어 내려고 쓰입니다. 등급을 붙이는 일은 기간을 끊어 몰아서 하고, 무엇이 어땠는지 알려 주는 일은 일이 벌어진 그 주에 합니다. 두 가지를 같은 자리에서 하면 뒤쪽이 항상 밀립니다.

한 번의 피드백은 사실 말하기, 영향 말하기, 상대 말 듣기, 다음 한 가지 정하기의 순서로 굴러갑니다. 짧으면 5분, 길어야 15분입니다.

1. 관찰한 사실부터 말합니다. 그 자리에 있던 사람이면 누구나 같게 적을 수 있는 내용입니다. "어제 스프린트 회고에서 다른 사람 말이 끝나기 전에 세 번 끼어들었습니다" 가 사실이고, "회의 태도가 독선적입니다" 는 이미 해석입니다.
2. 그 행동이 만든 영향을 붙입니다. "그 뒤로 두 사람이 발언을 멈췄고, 회고 뒤에 나온 개선 항목이 한 개였습니다" 처럼 상대가 의도하지 않았을 결과입니다. 이게 빠지면 왜 바꿔야 하는지가 남지 않습니다.
3. 상대의 설명을 듣습니다. 시간이 5분 남았다거나 같은 얘기가 세 번째였다는 사정이 여기서 나옵니다. 사실이 뒤집히면 다음 단계를 접습니다.
4. 다음에 무엇을 다르게 할지 한 가지만 정합니다. 세 가지를 정하면 하나도 남지 않습니다. "다음 회고에서는 한 바퀴 다 돌고 의견을 냅니다" 정도의 크기입니다.
5. 다음 자리에서 그 한 가지를 확인합니다. 확인하지 않으면 지적으로만 남습니다.

잘한 일도 순서가 같습니다. "어제 새벽 장애에서 30분 안에 원인을 찾아 롤백해서 아침 출근 시간에 영향이 없었습니다" 까지 말해야 다음에 같은 판단을 반복할 수 있습니다. "수고했어요" 는 무엇이 좋았는지를 남기지 않습니다.

이 순서를 밀고 가는 태도를 솔직한 피드백이라고 따로 부릅니다. 관심 없이 사실만 나열하면 상대는 내용 대신 말투를 기억하고, 돌려 말하면 문제가 있었다는 사실 자체를 모르고 지나갑니다.

주로 관리자가 구성원에게 전하지만 방향이 정해져 있지는 않습니다. 동료끼리 주고받는 것이 가장 잦고, 구성원이 관리자에게 전하는 방향도 성립합니다. 위로 올라가는 말은 자리를 만들어 주지 않으면 올라오지 않아서, 여러 방향에서 의견을 모으는 360도 피드백 절차를 따로 두는 회사가 많습니다.

시점은 일이 벌어진 그 주가 기본입니다. 며칠이 지나면 세부가 흐려지고, 2주가 지나면 상대가 다른 사건과 섞어 기억합니다. 짧은 것은 회의가 끝난 직후 1분으로 끝내고, 여러 번 반복된 행동처럼 앉아서 이야기할 것은 정기적으로 잡혀 있는 1on1 자리를 씁니다. 평가 기간 2주 전에 처음 꺼내는 것은 늦습니다. 그때 나온 말은 평가 결과를 설명하려는 말로 들립니다.

자리도 갈립니다. 잘한 일은 여러 사람 앞에서 말하는 쪽이 낫고, 고칠 점은 단 둘이 있는 자리에서만 말합니다. 세 사람이 듣는 자리에서 나오면 상대는 내용보다 창피함을 먼저 처리하고, 그 뒤로는 방어만 남습니다.

받는 쪽의 상태도 조건입니다. 실수나 이견을 말해도 불이익이 없다고 느끼는 심리적 안전감이 낮은 팀에서는 사실을 말해도 문책으로 읽힙니다. 그래서 "이건 피드백이고 평가와는 별개입니다" 로 시작하는 관리자가 많습니다.

"어제 회고에서 두 번 끼어들었는데, 그 뒤로 민서가 말을 안 했어요. 다음 회고에서는 한 바퀴 다 돌고 의견 내 볼래요?"

사실과 영향과 다음 한 가지가 한 문장 안에 다 들어간 형태입니다.

"지금 피드백 하나 드려도 될까요? 5분이면 됩니다."

내용을 꺼내기 전에 받는 쪽이 들을 상태인지 먼저 확인하는 말입니다.

"그건 평가서에 처음 쓰지 마시고 이번 주에 직접 말해 주세요."

기간 중에 전하지 않은 말을 평가 문서에서 처음 꺼내지 말라는 요청입니다.

페이지덱에서는 태오가 회고를 진행하기 시작한 뒤로 회고가 매번 20분씩 길어졌습니다. 지현이 세 번째 회고가 끝난 날 오후에 태오를 불러 두 가지를 말했습니다. 항목마다 논의를 열어 두다 보니 15분짜리가 35분이 됐다는 사실과, 뒤쪽 두 항목이 논의 없이 넘어갔다는 영향입니다. 태오는 모든 항목을 똑같이 다뤄야 한다고 생각했다고 답했고, 둘은 항목마다 3분 타이머를 쓰기로 정했습니다.

2주 뒤 회고는 18분에 끝났습니다. 관리자가 한 일은 판단이 아니라 태오가 스스로 보지 못한 결과를 알려 준 것뿐입니다.

피드백을 지적의 다른 말로 아는 경우가 가장 많습니다. 자리를 따로 만드는 때가 대개 고칠 점이 생겼을 때라서 그렇게 굳습니다. 하지만 잘한 일을 같은 구조로 전하는 쪽이 효과가 확실합니다. 반복해야 할 행동을 알려 주는 것이기 때문입니다. 그대로 두면 피드백을 주겠다는 말 자체가 경고로 읽히고, 사람들은 그 자리를 피합니다.

칭찬 사이에 고칠 점을 끼워 넣으면 부드러워진다는 생각도 흔합니다. 말하는 쪽이 꺼내기 편해지는 것은 맞습니다. 하지만 두세 번 반복되면 받는 쪽이 앞의 칭찬을 예고편으로 읽기 시작합니다. 그때부터는 진짜 칭찬도 뒤에 뭐가 오는지 기다리며 듣게 되고, 전하려던 고칠 점은 두 칭찬 사이에서 가장 작게 들립니다.