솔직한 피드백

일하다 보면 말해야 하는데 말하지 않는 순간이 자주 옵니다. 동료가 만든 화면에 같은 문제가 세 번 나왔는데, 지적하면 관계가 어색해질 것 같아 넘깁니다. 페이지덱에서도 지현이 민서의 기획 화면에서 같은 흐름 문제를 두 번 보고 지나갔습니다. 세 번째에 결국 말했고, 그때는 목소리가 평소보다 높았습니다.

두 번 참고 세 번째에 세게 말하는 것은 누구에게도 도움이 되지 않습니다. 듣는 쪽은 처음 듣는 이야기를 갑자기 강한 어조로 받게 되고, 말하는 쪽은 참았던 시간까지 얹어 말하게 됩니다. 앞의 두 번을 넘긴 것은 배려처럼 보였지만, 결과적으로는 고칠 기회 두 번을 상대에게서 가져간 셈입니다.

반대쪽 실패도 흔합니다. 할 말은 다 하는데 상대가 남기는 기억이 말의 내용이 아니라 말투인 경우입니다. "이건 다시 해야 해요" 만 듣고 돌아선 사람은 무엇을 어떻게 다시 해야 하는지 모르고, 대신 그 자리에서 느낀 감정만 남깁니다. 다음번에는 그 사람에게 초안을 먼저 보여 주지 않게 됩니다.

솔직한 피드백은 이 두 실패를 두 개의 축으로 정리한 개념입니다. 하나는 상대에게 관심을 두는 정도이고 다른 하나는 문제를 직접 말하는 정도입니다. 둘 다 높은 자리가 솔직한 피드백이고, 관심만 높고 말을 못 하면 성장을 막는 배려가 되고, 직설적인데 관심이 없으면 내용이 전달되지 않는 공격이 됩니다. 둘 다 낮으면 무난한 말만 오갑니다. 둘 중 하나를 고르는 문제가 아니라는 것이 이 개념의 요지입니다.

한 번의 대화를 다섯 단계로 나눠 봅니다.

1. 말할지 결정합니다. 기준은 단순합니다. 상대가 그 사실을 모르면 고칠 수 없는 것이면 말합니다. 취향 차이거나 이미 상대가 알고 조정 중인 일이면 넘깁니다.
2. 자리와 시점을 정합니다. 사람이 여럿 있는 자리에서는 하지 않고, 사건 뒤 하루 안에 합니다. 일주일이 지나면 상대는 그 장면을 기억하지 못하고, 기억하지 못하는 일을 두고는 대화가 되지 않습니다.
3. 사실을 먼저 말합니다. 판단이나 성격이 아니라 관찰한 장면입니다. "협업이 아쉬워요" 가 아니라 "아까 회의에서 태오가 말하는 중에 세 번 끊었어요" 입니다.
4. 그 사실이 만든 영향을 붙입니다. "그 뒤로 태오가 회의 끝까지 말을 안 했어요" 처럼 결과를 말합니다. 이 한 줄이 없으면 상대는 왜 그게 문제인지 납득하지 못합니다.
5. 요청과 확인으로 닫습니다. 무엇을 다르게 해 주면 좋겠는지 한 문장으로 말하고, 상대의 말을 듣습니다. 이 단계를 빼고 나오면 통보가 됩니다.

받는 쪽의 절차도 있습니다. 먼저 물어보는 것입니다. 관리자가 "제가 놓치고 있는 게 있으면 말해 주세요" 라고 묻는 것과 아무 말 없이 기다리는 것의 차이가 큽니다. 기다리기만 하면 아무 말도 오지 않습니다. 이 요청을 반복하는 자리가 1on1, 곧 관리자와 구성원이 격주 30분씩 갖는 개별 대화입니다.

이 방식이 가장 잘 듣는 자리는 관계가 이미 쌓인 사이입니다. 관심이 있다는 사실은 그 자리에서 말로 만들 수 없고 그전까지의 시간으로 증명됩니다. 합류 2주 차 구성원에게 첫 대화부터 직설적으로 말하면, 상대는 관심 축이 있다는 것을 알 방법이 없어 공격으로 받습니다. 새로 온 사람에게는 먼저 관심 쪽을 쌓고 순서를 늦춥니다.

세 자리에서는 쓰지 않습니다. 첫째는 여러 사람이 보는 자리입니다. 같은 말이라도 공개된 곳에서 나오면 내용보다 모양이 먼저 남습니다. 둘째는 감정이 올라 있는 상태입니다. 3번 단계의 사실이 아니라 4번의 영향부터 말하게 되고, 그러면 상대도 사실을 다투기 시작합니다. 셋째는 권한 차이가 큰 방향입니다. 구성원이 대표에게 같은 방식으로 말하려면 말해도 불이익이 없다는 확신이 먼저 있어야 합니다. 그 확신을 심리적 안전감이라고 부릅니다. 실수나 이견을 말해도 손해가 없다고 느끼는 상태입니다.

한계도 분명합니다. 이 방식은 태도이고 제도가 아닙니다. 매주 솔직하게 말하는 팀이라도 기간이 끝나면 그 대화를 문서로 모아야 하고, 그 자리가 한 기간의 성과와 역량을 정리하는 성과 평가입니다. 거꾸로 제도만 촘촘한 조직에서 이 태도가 없으면 평가서의 문장이 전부 무난해집니다.

"지금 드리는 말이 불편할 수 있는데, 모르고 지나가시는 게 더 안 좋을 것 같아서요."

말하기 전에 왜 말하는지를 먼저 밝히는 방식입니다.

"아까 회의에서 태오 말을 세 번 끊으셨어요. 그 뒤로 태오가 말을 안 했습니다."

사실과 영향만으로 구성한 문장입니다. 성격에 대한 판단이 들어 있지 않습니다.

"저한테도 이런 식으로 바로 말해 주세요."

받는 쪽에서 먼저 요청해 다음 대화의 문을 여는 말입니다.

페이지덱의 지현과 민서는 그 일이 있은 뒤 방식을 바꿨습니다. 기획 화면을 넘길 때 두 사람은 초안 단계에서 한 번 붙기로 정했습니다. 완성된 것을 보고 말하면 지적이 되고, 초안을 보고 말하면 함께 만드는 일이 되기 때문입니다.

바뀐 것은 시점만이 아니었습니다. 지현은 "이 흐름이 좀 이상해요" 대신 "여기서 뒤로 가기를 누르면 입력한 게 사라져요" 라고 말하기 시작했습니다. 같은 지적인데 뒤쪽 문장에는 다툴 것이 없습니다.

솔직하게 말하면 되는 것이라고 이해하는 경우가 가장 많습니다. 이름에 솔직함이 들어 있으니 그렇게 읽힙니다. 그런데 이 개념에서 솔직함은 두 축 중 하나일 뿐입니다. 관심 축이 빠진 채로 직설적이면 상대는 내용을 듣지 못하고, 다음부터는 그 사람에게 아무것도 먼저 보여 주지 않습니다. 이 오해가 자리 잡은 조직에서는 서로에게 세게 말하는 것이 문화로 불리다가, 사람이 한 명씩 빠진 뒤에야 그게 문화가 아니었다는 게 드러납니다.

돌려 말하는 것이 배려라고 믿는 것도 반대쪽 오해입니다. 말을 아끼면 그 자리는 편해지니 배려처럼 느껴집니다. 하지만 상대는 문제가 있었다는 사실 자체를 모른 채 같은 일을 반복하고, 반년 뒤 평가서에서 처음 그 이야기를 듣습니다. 그 시점에 상대가 받는 것은 배려의 결과가 아니라 고칠 기회를 반년 잃은 결과입니다.