동료 평가

평가를 관리자 한 사람이 쓰던 시절에는 보이는 것만 평가에 들어갔습니다. 관리자가 확인할 수 있는 것은 결과물과 일정, 회의에서 오간 말입니다. 옆자리 동료의 막힌 문제를 두 시간 들여 풀어 줬는지, 다른 팀의 급한 요청을 몇 번 받아 줬는지는 그 자리에 없었으니 알 수 없습니다.

그래서 평가 결과가 실제 기여와 어긋나는 일이 반복됐습니다. 페이지덱에서도 태오가 반기 내내 다른 팀의 데이터 요청을 대신 처리했는데, 그 일이 과제 목록에 없었으므로 평가서에도 한 줄 들어가지 않았습니다. 같은 반기에 회의에서 말을 많이 한 사람은 손을 댄 양보다 높게 적혔습니다. 관리자가 게으른 것이 아니라 관리자 자리에서 보이는 표본이 원래 좁습니다.

구성원 쪽에서 보면 문제는 더 단순합니다. 나를 가장 잘 아는 사람이 나를 평가하지 않는 구조입니다. 매일 코드 리뷰를 주고받는 동료나 같은 기획을 두 달 붙어 만든 디자이너가 평가에 아무 말도 얹지 못합니다.

동료 평가는 이 빈자리를 메우려고 넣은 절차입니다. 관리자의 평가를 대신하는 것이 아니라 관리자가 쓸 재료를 늘립니다. 그래서 별도 결과로 발표되지 않고 관리자의 평가서 안으로 흘러 들어갑니다.

다섯 단계로 돕니다.

1. 평가자 명단을 정합니다. 구성원이 이번 기간에 함께 일한 사람 서너 명을 직접 지목하고, 관리자가 그 명단을 한 번 봅니다. 함께 일한 기록이 있는데 명단에 없는 사람이 있으면 그 이름을 보탭니다.
2. 질문지를 만듭니다. 항목 수는 다섯 개 안쪽으로 줄이는 편이 좋습니다. "이 사람과 일할 때 가장 도움이 된 점", "다음 분기에 하나만 바꾼다면 무엇이 좋겠는지" 처럼 구체적인 장면을 떠올리게 하는 질문이 답을 건지고, "협업 능력을 1에서 5로 평가하세요" 같은 항목은 대부분 4로 채워집니다.
3. 작성 기간을 줍니다. 한 사람이 서너 명을 쓰므로 일주일에서 열흘은 필요합니다. 마감 하루 전에 몰아 쓰면 문장이 "잘하고 있습니다" 한 줄로 수렴합니다.
4. 취합해 정리합니다. 여섯 명이 같은 지점을 적었는지, 한 사람만 적었는지를 구분해 관리자에게 넘깁니다. 한 명의 강한 의견과 여섯 명의 일치는 무게가 다른데, 원문을 그대로 넘기면 마지막에 읽은 문장이 가장 세게 남습니다.
5. 본인에게 전달합니다. 관리자가 성과 평가 면담에서 함께 읽어 주는 방식이 흔합니다. 성과 평가는 한 기간의 성과와 역량을 정리해 판단으로 옮기는 절차이고, 동료 평가는 그 판단의 근거 중 하나로 들어갑니다.

5번 단계에서 원문을 그대로 보여 줄지가 매번 논쟁거리입니다. 그대로 넘기면 누가 썼는지 짐작되고, 다듬어 넘기면 무슨 말인지 흐려집니다. 실무에서는 사실은 살리고 표현만 다듬는 선에서 타협합니다.

한 사람당 평가자는 세 명에서 다섯 명이 적당합니다. 둘이면 사이가 좋은 사람 둘로 끝나고, 여덟 명이면 쓰는 쪽 부담이 커져 문장이 짧아집니다. 45명 규모에서 전원이 네 명씩 쓰면 글이 180편이라, 이것만으로 일주일치 업무가 조직 전체에 깔립니다.

지목을 구성원 본인에게 맡기는 것이 기본이지만 그대로 두지는 않습니다. 사이가 좋은 사람만 고르기 쉽고, 마찰이 있었던 협업은 명단에서 빠집니다. 관리자는 이번 분기의 과제 기록을 보고 실제로 함께 일한 사람이 들어갔는지 확인합니다. 여기서 이름을 보태는 것이 이 절차에서 관리자가 하는 가장 큰 일입니다.

시점은 성과 평가 주기 앞입니다. 반기 평가라면 평가서 작성 2~3주 전에 동료 평가를 돌려 놓아야 관리자가 그 내용을 읽고 자기 평가서를 씁니다. 순서가 뒤집혀 평가서를 다 쓴 뒤에 동료 평가가 도착하면, 이미 정해진 결론을 뒷받침하는 인용문으로만 쓰입니다. 그 뒤로는 평가자들이 모여 기준을 맞추는 캘리브레이션이 이어집니다.

반기에 한 번이 가장 흔한 주기입니다. 분기마다 돌리면 석 달 사이에 협업 상대가 바뀌지 않아 같은 문장이 반복됩니다. 그 사이는 피드백이 채웁니다. 피드백은 잘한 점과 고칠 점을 그때그때 전하는 대화이고, 동료 평가는 그 대화를 반기에 한 번 문서로 남기는 자리입니다.

"이번 동료 평가에 누구 넣을지 정했어요? 같이 결제 작업한 태오는 꼭 넣어 주세요."

명단이 친한 사람들로만 채워지는 것을 관리자가 미리 손보는 말입니다.

"동료 평가에서 세 명이 같은 얘기를 했어요. 문서를 미리 안 남긴다는 지적이요."

한 사람의 인상이 아니라 여러 사람이 겹쳐 적은 지점이라는 뜻입니다.

"이건 동료 평가에 쓸 말이 아니라 지금 직접 해야 하는 얘기 같아요."

반기 뒤에 문서로 전할 일이 아니라 오늘 대화로 풀 일이라는 판단입니다.

페이지덱은 반기마다 이 절차를 돕니다. 지현이 함께 일한 사람을 적어 내면 규원이 과제 기록을 보고 빠진 이름을 보탭니다. 지난 반기에는 지현이 세 명을 적었고 규원이 둘을 더해 다섯이 됐는데, 그중 하나가 기획서 때문에 몇 번 부딪혔던 민서였습니다.

민서가 적은 글은 짧았지만 구체적이었습니다. 화면 요구사항이 회의마다 조금씩 바뀌어 같은 화면을 세 번 다시 그렸다는 내용이었습니다. 지현은 그 뒤로 확정된 요구사항에 날짜를 적어 두기 시작했습니다. 등급은 그 글 때문에 달라지지 않았습니다. 바뀐 것은 일하는 방식이었습니다.

동료 평가를 인기 투표로 읽는 오해가 가장 흔합니다. 동료가 쓰는 것이니 사이가 좋은 사람이 잘 받을 것처럼 보입니다. 실제로 명단을 본인이 짜게 두고 결과를 등급에 직접 반영하면 그 방향으로 굴러갑니다. 그래서 관리자가 명단을 확인하고, 결과는 등급을 계산하는 숫자가 아니라 관리자가 읽는 재료로 들어갑니다. 이 두 장치가 빠지면 조직은 반기마다 서로에게 좋은 말을 적어 주는 의례를 치르게 됩니다.

받으면 곧바로 무엇이 달라진다고 기대하는 것도 오해입니다. 여섯 명이 같은 지점을 적어도 다음 반기에 바꿔 볼 항목 하나가 늘어난 것에 가깝습니다. 결정은 여전히 관리자와 본인이 하고, 결과를 등급이나 승진 판단으로 바로 옮기면 다음 회차부터 아무도 솔직하게 적지 않습니다.