360도 피드백

한 사람을 판단하는 근거가 오랫동안 관리자 한 명의 시야였습니다. 관리자가 보는 것은 결과물과 보고입니다. 그것만으로도 많은 것이 보이지만 보이지 않는 자리가 남습니다. 다른 팀의 급한 요청을 어떻게 받아 줬는지, 회의에서 남의 말이 끝날 때까지 기다리는지는 옆에서 함께 일한 사람만 압니다.

위쪽도 비어 있었습니다. 관리자에 대한 의견이 올라갈 통로가 없으면 그 자리의 문제는 다른 형태로만 드러납니다. 한 팀에서 1년에 세 명이 나가는데 퇴사 면담에서는 각자 다른 개인 사정을 말합니다. 그 팀장의 평가서에는 목표 달성률만 적혀 있습니다.

팀원 여섯 명 중 다섯이 같은 지점을 적으면 그것은 개인의 불만이 아니라 관리 방식의 문제입니다. 그런데 그 관찰이 모일 자리가 없으면 회사는 이직률이라는 결과로만 그 사실을 알게 됩니다.

360도 피드백은 방향을 늘려 이 두 빈자리를 채우려고 만든 절차입니다. 동료와 후배와 때로는 협업한 다른 팀까지 포함해 의견을 모읍니다. 관리자를 평가하는 자리가 포함된다는 점이 다른 절차와 가장 다른 지점입니다.

물을 것을 정하고, 응답자를 고르고, 모으고, 정리해서 전달하고, 다음 분기 과제로 바꾸는 순서입니다. 수집에 1주에서 2주, 정리와 전달에 다시 1주쯤 걸립니다.

1. 질문을 정합니다. 다섯 개에서 여덟 개 사이로 두고 행동을 묻습니다. 협업이 잘 되느냐는 질문에는 대개 잘 된다는 답이 돌아옵니다. 의견이 갈렸을 때 어떻게 했는지, 급한 요청을 받았을 때 무엇을 먼저 했는지처럼 지난 상황을 물으면 답이 장면으로 돌아옵니다.
2. 응답자를 고릅니다. 관리자 한 명, 함께 일한 동료 셋에서 넷, 관리자 자리라면 그 사람이 맡은 팀원 둘에서 셋을 받습니다. 본인의 자기 평가도 같은 문항으로 받으면 인식 차이가 드러납니다. 명단은 본인이 제안하고 관리자가 실제로 함께 일한 사람인지 한 번 확인합니다.
3. 익명 범위를 정하고 미리 알립니다. 동료와 후배 쪽은 묶어서 익명으로 처리하고 관리자 쪽은 이름을 밝히는 방식이 일반적입니다. 익명이 성립하려면 한 묶음에 최소 세 명이 필요합니다. 두 명이면 문장만 읽어도 누가 썼는지 드러납니다.
4. 정해진 기간에 모읍니다. 기간을 2주 넘게 열어 두면 응답률이 오르지 않고 마감 직전에 몰립니다.
5. 정리해서 전달합니다. 원문을 그대로 넘기지 않고 여러 사람이 같이 적은 지점을 묶고, 한 사람만 적은 내용은 따로 표시합니다. 전달은 관리자나 진행자와 함께 읽는 자리에서 합니다.
6. 다음 분기 과제 한두 개로 바꿉니다. 여기까지 가지 않으면 이 절차는 읽고 끝나는 문서 한 장이 됩니다.

등급이나 보상 계산에 이 결과를 직접 넣지 않는 운영이 많습니다. 연결하면 응답자들이 서로 좋게 써 주는 쪽으로 움직이고, 그러면 읽을 값이 남지 않습니다.

참여자는 다섯 종류입니다. 대상자 본인, 관리자, 함께 일한 동료, 대상자가 맡은 팀원, 그리고 문항과 일정과 익명 처리를 담당하는 진행자입니다. 대상자가 관리자인 경우에만 네 번째가 생기고, 이 절차의 값은 대개 거기서 나옵니다.

시점은 성과 평가 주기에 붙입니다. 평가서를 쓰기 전에 끝나야 입력으로 쓸 수 있으므로, 자기 평가를 여는 날보다 2주 앞에 수집을 시작하는 일정이 흔합니다. 결과가 캘리브레이션 회의에 들어가면 평가자들이 관리자 혼자 본 내용이 아닌 근거를 쓸 수 있습니다.

빈도는 반기나 연 1회입니다. 분기마다 돌리면 한 사람이 매번 다섯 명 이상에 대해 여덟 문항을 쓰게 되고, 세 번째 주기부터 답이 짧아집니다.

대상도 전원으로 잡지 않습니다. 열 명이 서로에 대해 쓰면 응답이 아흔 건이 되어 아무도 다 읽지 못합니다. 관리자 자리와 여러 팀에 걸쳐 일하는 사람으로 좁히는 편이 낫습니다.

조건이 하나 있습니다. 평소에 피드백이 오가는 팀에서만 이 절차가 값을 냅니다. 기간 중에 아무 말도 하지 않다가 1년에 한 번 이 문서에서 처음 문제를 꺼내면, 그것은 절차가 아니라 통보입니다.

"이번 주기에는 팀장 자리만 360으로 돌립니다."

응답 부담을 줄이려고 대상을 좁힌 경우입니다.

"후배 쪽 응답이 두 명뿐이라 익명이 안 됩니다. 이번엔 빼겠습니다."

최소 인원이 안 되면 익명이 성립하지 않는다는 판단입니다.

"여섯 명 중 다섯이 같은 걸 적었어요. 이건 개인 의견이 아닙니다."

반복된 지점을 개인 불만이 아니라 신호로 읽는 말입니다.

페이지덱은 팀장 넷을 대상으로 처음 돌렸습니다. 태오의 결과에서 팀원 다섯 중 넷이 같은 지점을 적었습니다. 결정이 내려진 근거를 나중에 알게 된다는 내용이었습니다. 태오의 자기 평가에는 결정 속도가 강점으로 적혀 있었고, 실제로 결정은 빨랐습니다. 다만 빠른 결정이 어떻게 나왔는지를 아는 사람이 본인뿐이었습니다.

지현이 함께 읽는 자리를 잡고 결과를 문항별로 정리해 전달했습니다. 태오가 다음 분기 과제로 정한 것은 하나였습니다. 결정을 내릴 때 판단 근거 두 줄을 팀 채널에 남기는 것입니다. 규원은 이 결과를 캘리브레이션 회의에 가져가되 등급 계산에는 넣지 않았습니다.

익명이면 솔직한 답이 나온다고 보는 경우가 가장 많습니다. 이름이 드러나지 않으면 쓸 말이 늘어나는 것은 사실입니다. 하지만 익명은 최소 조건이고 충분 조건이 아닙니다. 사람들이 보는 것은 지난번에 쓴 내용이 어떻게 쓰였는지입니다. 이전 주기에 적은 내용이 아무 변화도 만들지 못했으면 이번에는 무난한 문장만 돌아옵니다. 그대로 두면 절차는 매년 돌아가고 결과는 매년 비슷해집니다.

많이 모으면 정확해진다고 보는 시각도 흔합니다. 방향을 늘리는 절차라는 이름이 그렇게 읽게 만듭니다. 하지만 응답자 열 명에 문항 여덟 개면 답이 여든 개가 되고 실제로 읽히는 것은 일부입니다. 정리되지 않은 원문 덩어리를 받은 대상자는 가장 아픈 한 줄만 기억합니다. 응답자 셋에서 다섯, 문항 다섯 개로 줄이는 쪽이 남는 것이 많습니다. 그대로 두면 정리에 드는 일만 늘고 바뀌는 행동은 없습니다.