제품 비전

기능 목록은 있고 방향은 없는 상태가 이 말이 필요해진 이유입니다. 분기마다 요청이 많은 것을 골라 만드는 팀은 3년이 지나면 아무도 한 문장으로 설명하지 못하는 제품을 갖게 됩니다. 기능은 200개인데 이 제품이 무엇인지 물으면 화면을 띄워서 보여 줘야 하는 상태입니다.

이 상태는 회의에서 먼저 드러납니다. 두 사람이 서로 다른 그림을 들고 이야기하면서 둘 다 그것을 제품 개선이라고 부릅니다. 한 사람은 글꼴과 표가 더 좋은 문서 편집기를 그리고 있고, 다른 사람은 팀의 지난 결정을 다 찾아 주는 창고를 그리고 있습니다. 그래서 두 사람이 고른 다음 분기 항목이 서로를 밀어냅니다.

제품 비전은 이 그림을 한 문장으로 못 박아 꺼내 놓는 일입니다. 머릿속에 있으면 사람마다 다른 그림이지만 문장으로 나오면 서로 다른지 확인할 수 있습니다.

제품 비전은 할 일이 아니라 도달한 상태로 적습니다. 3년에서 5년 뒤를 현재형으로 묘사하는 방식이 흔합니다. "회의에서 나온 결정이 두 번 다시 흩어지지 않는다" 처럼 그때가 되면 참이 되어 있을 문장을 씁니다.

한 문장 안에 셋이 들어가야 합니다. 누구의 일이 달라지는지, 무엇이 달라지는지, 지금과 어디가 다른지입니다. "세계 최고의 협업 도구가 된다" 에는 셋 중 하나도 없습니다. 대상도 변화도 없어서 어느 결정도 가릴 수 없고, 5년 뒤에 이루었는지도 판정되지 않습니다.

쓸 만한 문장인지 보는 시험은 넷입니다.

1. 기능 이름이 들어가 있지 않습니다. 검색이나 알림 같은 말이 들어가면 그것은 비전이 아니라 계획입니다.
2. 경쟁사 이름이 들어가 있지 않습니다. 남을 기준으로 세운 목표는 상대가 방향을 틀면 같이 흔들립니다.
3. 3년 동안 고쳐 쓸 일이 없습니다. 분기마다 바뀌는 문장은 로드맵입니다.
4. 이 문장 때문에 안 하기로 한 일이 생깁니다. 아무것도 막지 않는 문장은 아무것도 정하지 않은 문장입니다.

만드는 순서는 네 단계입니다.

1. 지금 고객이 겪는 문제 가운데 5년 뒤에도 남아 있을 것을 고릅니다. 화면이 불편하다는 문제는 6개월이면 사라지지만, 결정한 내용이 어디 적혔는지 아무도 모른다는 문제는 도구를 바꿔도 남습니다.
2. 그 문제가 사라진 세상을 현재형 한두 문장으로 씁니다.
3. 문장에서 기능 이름과 회사 이름을 모두 지웁니다.
4. 팀 다섯 명에게 따로 읽히고 각자 떠오른 장면을 적게 합니다. 다섯 개의 장면이 서로 다르면 문장이 아직 막연한 것이니 2번으로 돌아갑니다.

세운 뒤에는 아래에 두 층이 붙습니다. 비전에 닿으려고 무엇을 하고 무엇을 안 할지 고른 것이 제품 전략이고, 그 선택을 시간 축에 올려 언제쯤 무엇을 낼지 보여 주는 것이 제품 로드맵입니다. 위로 갈수록 덜 바뀝니다. 로드맵은 분기마다, 전략은 1년에 한 번쯤, 비전은 몇 년에 한 번 손댑니다.

비전이 실제로 꺼내지는 자리는 넷입니다.

첫째는 범위를 자를 때입니다. 요청 목록에는 만들 수는 있지만 우리 일이 아닌 항목이 늘 섞여 있습니다. 회의 결정이 흩어지지 않게 한다는 문장을 든 팀이라면 표 계산 기능 요청은 뒤로 갑니다. 거절의 근거가 취향이 아니라 팀이 합의한 목표가 됩니다.

둘째는 공략할 고객 집단을 좁히는 타깃 시장 판단입니다. 비전이 회의 기록을 겨냥하면 회의가 많은 조직이 앞에 서고, 혼자 쓰는 사용자는 뒤로 갑니다.

셋째는 채용과 투자 유치입니다. 둘 다 몇 년 뒤의 모습을 묻는 자리입니다. 이번 분기 항목을 읽어 주는 답과 도달할 상태를 한 문장으로 말하는 답은 듣는 쪽에 다르게 남습니다.

넷째는 분기 계획을 검토할 때입니다. 고른 항목 여섯 건이 비전 쪽으로 한 걸음씩 가는지 봅니다.

다만 비전이 있다고 팔리는 것은 아닙니다. 만든 제품이 시장의 수요와 맞물린 상태인 제품 시장 적합성은 시장이 판정하고, 비전은 방향만 정합니다.

"그 기능은 만들 수는 있는데 우리 비전에서 멀어요."

지금 할 수 있는 일인지가 아니라 가려는 방향에 놓인 일인지를 묻는 반대입니다.

"비전이 너무 넓어서 이번 분기 결정에 아무 도움이 안 됩니다."

문장이 아무것도 막지 못하고 있으니 좁히자는 요구입니다.

"3년 뒤 모습을 한 문장으로 말해 주실 수 있을까요?"

면접과 투자 자리에서 나오는 질문이고, 팀 안에 그 문장이 있는지를 확인하는 말입니다.

페이지덱은 시리즈 A 직전에 비전 문장을 고쳤습니다. 그전에는 가장 좋은 협업 문서 도구를 만든다는 문장이었는데, 규원이 투자 자리에서 같은 질문을 세 번 받고 그 문장으로는 아무것도 설명되지 않는다고 판단했습니다. 새 문장은 회의에서 나온 결정이 두 번 다시 흩어지지 않는 상태였습니다.

지현은 그 문장을 분기 계획 첫 장에 붙여 둡니다. 항목을 고를 때마다 이 일이 그 상태에 한 걸음인지 묻고, 아니라면 왜 지금 하는지를 한 줄로 적습니다. 그 줄이 쌓이면 다음 전략 회의에서 비전을 고칠지 가늠할 재료가 됩니다.

비전을 마케팅 문구로 보는 경우가 가장 많습니다. 짧고 외우기 좋은 한 문장이라는 점이 슬로건과 같으니 헷갈릴 만합니다. 그러나 슬로건은 밖에 있는 사람의 기억에 남으려고 쓰는 말이고, 비전은 안에 있는 사람이 결정을 가릴 때 쓰는 문장입니다. 이 둘을 섞으면 듣기 좋은 방향으로 다듬어지다가 판단 기준으로는 쓸 수 없게 됩니다. 회사 소개 페이지에는 어울리는데 우선순위 회의에서는 아무도 꺼내지 않는 문장이 그렇게 만들어집니다.

거창하고 넓을수록 좋은 비전이라고 보는 오해도 흔합니다. 큰 문장이 사람을 움직인다고 여기기 때문이고, 넓게 써 두면 어떤 일도 막지 않아 편하기도 합니다. 그런데 비전이 하는 일의 절반은 무엇을 안 할지 정하는 것입니다. 일하는 방식을 바꾼다는 문장은 아무 요청도 거절하지 못합니다. 그대로 두면 결정은 여전히 분기마다 목소리 큰 쪽으로 기울고, 몇 년 뒤 제품은 처음 그 상태로 돌아갑니다.