제품 시장 적합성

좋은 제품을 만들면 팔린다는 생각이 오래 버텼습니다. 그래서 잘 안 팔리면 원인을 둘 중 하나로 돌렸습니다. 기능이 모자라거나 알리는 일을 덜 했거나. 두 진단 모두 할 일이 분명해서 편했습니다. 앞쪽이면 개발을 더 하고 뒤쪽이면 광고를 더 삽니다.

문제는 두 처방을 다 써도 같은 자리에 머무는 회사가 계속 나왔다는 것입니다. 기능은 경쟁 제품보다 많고 광고는 매달 늘리는데, 광고를 멈추면 신규 가입이 그날로 멈추고 이미 들어온 사람은 한 달 안에 사라집니다. 이 상태는 앞의 두 진단으로 설명되지 않습니다. 밑 빠진 독에 더 큰 바가지를 대는 중이기 때문입니다.

페이지덱도 창업 2년 차에 그 구간을 지났습니다. 현우가 광고비를 월 800만 원까지 올리자 주간 가입이 300명을 넘겼고, 회의실 화면에는 오른쪽 위로 올라가는 그래프가 걸렸습니다. 그런데 4주가 지나면 그 300명 중 열댓 명만 남았습니다. 지현이 그달 회의에서 꺼낸 문장은 기능 요청 목록이 아니라 질문이었습니다. 우리가 지금 사람을 모으는 중인지 붙잡는 중인지 모르겠다는 말이었습니다. 규원이 광고를 2주 동안 꺼 보자고 했고, 껐더니 주간 가입은 300명에서 11명으로 떨어졌습니다. 그 11명은 아무도 부르지 않았는데 들어온 사람들이었습니다.

제품 시장 적합성은 이 구분에 붙인 이름입니다. 2007년에 한 투자자가 글로 정리한 뒤 업계에서 굳었는데, 정의보다 쓰임이 먼저 퍼졌습니다. 앞으로 무엇을 할지 정하기 전에 지금 어느 쪽에 서 있는지부터 확인하자는 용도로 쓰였기 때문입니다. 밀어야만 굴러가는 상태에서는 영업을 늘리는 결정도 광고를 늘리는 결정도 손해를 키우는 쪽으로만 작동합니다.

상위 분야인 제품이 열한 갈래로 나뉠 때 이 말이 전략 갈래에 놓이는 이유가 여기 있습니다. 전략 갈래는 어디로 갈지를 정하는 자리입니다. 먼 목표를 세우고, 공략할 고객 집단을 좁히고, 경쟁 제품의 빈틈을 찾는 판단이 줄지어 있는데, 그 판단이 맞았는지는 어느 것으로도 자체 확인되지 않습니다. 타깃 시장을 잘 골랐는지는 그 시장 사람들이 실제로 남는지를 봐야 알 수 있습니다. 제품 시장 적합성은 앞선 선택들이 맞았는지를 사후에 검사하는 자리입니다.

이 말 아래 묶인 용어는 두 갈래입니다. 맞물렸는지를 무엇으로 확인하는지(측정)와 맞물리기 전후가 어떻게 다른지(단계)입니다. 앞의 셋이 눈금이고 뒤의 둘이 그 눈금이 가리키는 두 세계입니다.

측정에는 셋이 속하고, 묻는 방식과 지켜보는 방식으로 갈립니다.

1. 션 엘리스 테스트 — 사용자에게 직접 묻는 설문입니다. 이 제품을 더는 쓸 수 없게 되면 어떨 것 같으냐고 묻고 매우 실망·조금 실망·아무렇지 않음 중에 고르게 합니다. 매우 실망을 고른 비율이 40퍼센트를 넘으면 맞물린 것으로 보는 관행이 있습니다. 며칠이면 돌릴 수 있어 가장 빠른 수단이지만, 답하는 사람이 이미 남아 있는 사용자라는 한계가 있습니다. 떠난 사람은 설문지를 받지 않습니다.
2. 리텐션 곡선 — 같은 주에 가입한 사람들을 한 묶음으로 잡고, 주가 지날수록 그중 몇 퍼센트가 남는지를 그린 그래프입니다. 100명으로 시작해 1주 차 45명, 2주 차 30명, 4주 차 24명이면 곡선은 가파르게 떨어지다 완만해지는 모양이 됩니다. 말이 아니라 행동을 보기 때문에 설문보다 믿을 만하지만, 답을 얻기까지 몇 달이 걸립니다.
3. 리텐션 곡선 평탄화 — 그 곡선이 어느 수준에서 더 떨어지지 않고 옆으로 눕는 현상입니다. 여기가 진짜 신호입니다. 24퍼센트에서 평평해졌다면 들어온 사람의 4분의 1은 이 제품에 자리를 잡았다는 뜻이고, 앞으로 데려오는 사람에게도 같은 비율이 적용된다는 계산이 섭니다. 반대로 곡선이 바닥까지 내려가 0에 닿으면 붙잡히는 사람이 없다는 뜻이라, 유입을 아무리 늘려도 총 사용자 수는 어느 선에서 멈춥니다.

셋을 함께 보는 이유는 서로의 약점을 덮어 주기 때문입니다. 설문 결과가 좋은데 곡선이 눕지 않으면 남은 소수만 열광하는 상태이고, 곡선이 눕는데 설문이 나쁘면 쓸 만한 대안이 없어 버티는 상태일 수 있습니다. 어느 쪽이든 한 눈금만 보고 다음 단계로 넘어가면 나중에 비싸게 되돌아옵니다. 설문에서 매우 실망이 52퍼센트로 나왔는데 4주 차 잔존이 6퍼센트라면, 답한 사람이 전체가 아니라 끝까지 남은 소수였다는 뜻입니다. 이때 그 52라는 값은 시장의 크기가 아니라 열성 사용자 열댓 명의 온도를 잰 것입니다.

단계는 이 선을 기준으로 회사가 무엇을 우선할지를 가르는 갈래입니다. 둘이고, 하는 일이 거의 반대입니다.

1. 프리 PMF — 아직 수요를 찾지 못해 탐색이 우선인 단계입니다. 여기서 할 일은 만든 것을 더 많은 사람에게 알리는 쪽이 아니라, 지금 남아 있는 소수가 왜 남았는지 알아내는 쪽입니다. 그래서 인터뷰 열 건이 광고 800만 원보다 값어치가 큽니다. 이 단계에서 영업 조직을 늘리거나 광고를 키우면 고정비만 남습니다. 제품이 바뀌면 그 조직이 팔던 말도 같이 버려지기 때문입니다.
2. 포스트 PMF — 수요를 확인해 확장과 효율이 우선이 되는 단계입니다. 질문이 무엇을 만들지에서 어떻게 더 빨리 더 싸게 데려올지로 바뀝니다. 채용이 늘고, 채널마다 비용을 재기 시작하고, 기능 요청보다 처리 속도와 안정성이 회의의 주제가 됩니다. 한 명을 데려오는 데 3만 원이 들고 그 사람이 남아서 18만 원을 낸다는 계산이 서면, 그다음 질문은 만들 것이 아니라 그 계산이 깨지지 않는 선에서 얼마까지 부을 수 있는지가 됩니다.

둘 사이가 문턱 하나로 딱 갈리지는 않습니다. 대개는 몇 분기에 걸친 구간이고, 한 번 넘었다고 영구히 유지되지도 않습니다. 팔던 시장을 스무 명 규모의 팀에서 300명 규모의 기업으로 옮기면 요구되는 것이 달라져 프리 단계로 되돌아갑니다. 스무 명짜리 팀에서는 아무도 묻지 않던 권한 관리와 접속 기록과 보안 검토가 300명짜리 회사에서는 계약 전에 먼저 나오고, 그 셋이 없으면 앞서 쌓은 잔존율과 무관하게 거래가 멈춥니다. 캐즘이라는 말이 가리키는 상황이 바로 그 자리입니다.

두 갈래는 한 방향으로 이어집니다. 측정이 지금 위치를 알려 주고, 위치가 단계를 정하고, 단계가 다음 분기에 돈과 사람을 어디에 넣을지를 정합니다. 그래서 눈금을 잘못 읽으면 그다음 두 칸이 전부 어긋납니다. 아직 프리 단계인 회사가 스스로를 포스트로 판단하고 영업 인력을 다섯 명 뽑으면, 여섯 달 뒤에 남는 것은 늘어난 인건비와 팔리지 않은 제품입니다.

"세일즈 두 명 더 뽑는 건 PMF 확인하고 나서 하죠."

지금 뽑으면 팔 것이 정해지기 전에 파는 사람을 먼저 두는 셈이라는 뜻입니다.

"매우 실망이 31퍼센트 나왔어요. 아직 아래입니다."

설문 기준선인 40퍼센트에 못 미쳤으니 확장 계획을 미루자는 신호입니다.

"5주 차부터 곡선이 안 떨어져요. 22퍼센트에서 눕습니다."

들어온 사람 중 5분의 1 남짓이 자리를 잡았고, 이제 유입을 늘리면 그만큼 총량이 늘어난다는 뜻입니다.

페이지덱이 광고를 껐던 2주가 이 판단의 분기점이었습니다. 지현이 남은 11명을 한 명씩 인터뷰했는데, 아홉 명이 같은 말을 했습니다. 회의록을 쓰는 데 쓰고 있고, 다른 도구로는 회의 중에 여러 명이 동시에 고치는 일이 안 된다는 것이었습니다. 그때까지 페이지덱이 내세우던 말은 모든 문서를 한곳에서였습니다. 남은 사람들은 그 말을 보고 온 것이 아니었습니다.

이후 반년 동안 지현은 기능 요청 목록을 덮어 두고 회의록 쪽만 손봤습니다. 현우는 광고를 끄고 회의가 많은 조직이 모인 커뮤니티 세 곳에만 글을 썼습니다. 4주 차 잔존율이 8퍼센트에서 26퍼센트로 올라가고 그 값이 석 달 연속 유지된 뒤에야 규원이 채용 계획을 다시 열었습니다. 시리즈 A 투자 심사에서 가장 오래 이야기한 화면도 매출 그래프가 아니라 이 곡선이었습니다.

한 번 통과하면 끝나는 관문으로 읽는 경우가 가장 많습니다. 달성이라는 말이 붙어 다니고 40퍼센트 같은 기준선이 있으니 시험처럼 보입니다. 그러나 이 상태는 제품과 시장이 맞물려 있는지를 말하는 것이라, 둘 중 하나만 움직여도 풀립니다. 경쟁 제품이 같은 문제를 더 싸게 풀거나, 팔던 대상을 더 큰 회사로 바꾸거나, 사람들이 일하는 방식 자체가 달라지면 같은 제품이 같은 자리에 있어도 수치가 내려갑니다. 통과했다고 믿고 눈금을 치워 버린 팀은 그 변화를 매출이 꺾인 다음에야 알아차립니다. 그때는 이미 늘려 둔 조직과 비용이 함께 걸려 있어 되돌리는 값이 커집니다.

매출이 늘고 있으면 맞물린 것이라고 보는 것도 자주 어긋납니다. 돈이 들어오는 것보다 분명한 증거는 없어 보이니 그렇게 읽기 쉽습니다. 하지만 매출은 제품이 만들어 낸 것일 수도 있고 사람이 밀어서 만든 것일 수도 있습니다. 담당자가 한 건에 스무 시간을 붙여 계약을 따내고, 그렇게 들어온 고객이 1년 뒤 재계약하지 않는다면 그 매출은 다음 해에 같은 노동을 다시 요구합니다. 구분하는 방법은 들어온 뒤를 보는 것입니다. 스스로 찾아온 비율이 얼마인지, 1년 뒤 몇 곳이 남는지, 남은 곳이 자리를 늘리는지를 보면 밀어서 만든 매출과 맞물려서 생긴 매출이 갈립니다. 퀵 레이시오처럼 늘어난 양을 잃은 양으로 나눠 보는 값이 쓰이는 이유도 여기 있습니다. 같은 매출 증가라도 뒤로 새는 양이 크면 그 숫자는 성장이 아니라 회전입니다.