비전

방향을 적어 두지 않은 회사에서는 같은 논쟁이 계속 처음부터 시작됩니다. 기회는 늘 여러 개고 하나하나 떼어 보면 다 그럴듯합니다. 대기업이 제안한 맞춤 개발도 매출이 되고, 개인 사용자용 저가 요금제도 사용자를 늘리고, 해외 진출도 시장을 키웁니다. 셋 중 무엇을 골라야 하는지는 각 안의 좋은 점을 세는 것만으로는 답이 나오지 않습니다.

그래서 회의가 매번 길어집니다. 이런 대화가 반복됩니다. "이것도 좋고 저것도 좋은데 뭘 먼저 하죠" 하고 물으면 "우선순위를 정해야죠" 라는 답이 오고, 무엇을 기준으로 정할지에서 다시 막힙니다. 채용 면접에서 후보자가 3년 뒤 회사 모습을 물었을 때 임원 셋이 각자 다른 답을 하는 회사도 같은 상태입니다.

비전은 이 잣대를 미리 하나 세워 두는 일입니다. 결정을 대신해 주지는 않습니다. 대신 두 선택지 중 어느 쪽이 정해 둔 모습에 가까운지를 물을 수 있게 만들어, 논쟁의 출발점을 매번 새로 만들지 않게 합니다.

도달할 시점과 그때의 모습을 적고, 지금은 아직 참이 아니어야 하며, 선택을 저울질할 때 그 문장을 잣대로 쓰는 방식으로 작동합니다.

1. 시점을 못 박습니다. "언젠가" 로 끝나는 문장은 잣대가 되지 못합니다. 3년이나 5년처럼 기한이 붙어야 지금의 선택이 그 기한 안에 들어오는지 따질 수 있습니다.
2. 도달한 상태를 관찰 가능한 모습으로 씁니다. 그 시점에 누가 무엇을 하고 있는지가 보여야 합니다. "국내 소프트웨어 팀 절반이 우리 제품에서 회의록을 쓴다" 는 확인할 수 있고, "협업의 표준이 된다" 는 확인할 수 없습니다.
3. 지금은 아직 참이 아니어야 합니다. 오늘도 참인 문장은 회사가 존재하는 이유를 적은 것이지 도달할 모습이 아닙니다. 이 구분이 흐려지면 비전 문장이 현재 상태 설명으로 바뀝니다.
4. 선택의 잣대로 씁니다. 기능 두 개를 두고 고민할 때 어느 쪽이 그 모습에 더 가까운지를 묻고, 대기업 맞춤 개발처럼 매출은 되지만 정해 둔 모습에서 멀어지는 안건은 그 이유로 접습니다. 잣대로 쓰이지 않는 문장은 있어도 없는 것과 같습니다.
5. 도달했거나 틀렸으면 새로 씁니다. 목표한 시점에 그 모습이 됐으면 다음 문장을 써야 하고, 3년을 지나 보니 방향이 잘못됐다고 판단되면 그때도 바꿉니다. 바꿀 때는 왜 바꾸는지를 함께 알립니다.

한 문장에 얼마나 큰 것을 담아야 하는지는 정해져 있지 않습니다. 구성원 마흔다섯 명짜리 회사가 세계 시장 전체를 적으면 아무도 자기 일과 연결하지 못하고, 이번 분기 목표 수준으로 적으면 잣대가 아니라 일정이 됩니다. 지금 인원의 서너 배 규모에서 이룰 수 있는 크기가 대개 적당합니다.

첫 자리는 전략 우선순위를 고르는 회의입니다. 이번 기간에 집중할 몇 가지 과제를 정하는 일인데, 후보가 여덟 개면 무엇을 빼는지가 결론입니다. 그때 빼는 이유로 쓸 수 있는 근거가 비전입니다.

채용과 온보딩에서도 반복해 쓰입니다. 면접에서 후보자에게 회사가 어디로 가는지 설명하고, 들어온 사람에게 자기 일이 그 방향의 어느 조각인지 알려 줍니다. 여기서 임원마다 다른 문장을 말하면 후보자는 그 회사를 정리되지 않은 곳으로 읽습니다.

투자를 받는 자리에서는 숫자와 함께 나란히 놓입니다. 투자자가 보는 것은 지금 매출만이 아니라 이 회사가 3년 뒤 어떤 모습이 되려 하는지와 그 모습이 그 시장에서 가능한지입니다. 팀 절반이라는 문장을 적었으면 국내에 그런 팀이 몇 곳인지부터 확인받습니다.

제품 쪽으로는 한 단계 내려가 제품 비전이 됩니다. 이 제품이 장기적으로 도달하려는 상태를 적은 것이고, 회사 비전보다 좁고 구체적입니다. 회사가 "팀 절반이 쓰는 상태" 를 적었다면 제품 쪽은 "회의록을 쓰는 자리에서 다른 도구를 열지 않아도 되는 상태" 처럼 적힙니다.

"그 기능 자체는 좋은데 우리가 가려는 방향과는 다릅니다."

비전을 근거로 좋은 제안을 거절하는 말입니다.

"비전은 3년 뒤 모습이고, 이번 분기 목표는 그 방향의 첫 조각입니다."

긴 문장과 짧은 목표의 관계를 정리해 주는 말입니다.

"비전 문장을 다시 써야 할 것 같습니다. 작년에 이미 그 상태가 됐어요."

도달한 문장은 잣대 기능을 잃는다는 지적입니다.

페이지덱의 비전은 "3년 안에 국내 소프트웨어 팀 절반이 페이지덱에서 회의록을 쓴다" 입니다. 회사가 존재하는 이유를 적은 문장은 따로 있고, 이 문장은 그 이유가 이뤄졌을 때의 모습에 해당합니다.

지현이 이 문장을 실제로 쓴 자리가 있었습니다. 대기업 한 곳이 자기 회사 전용 결재 기능을 만들어 주면 계약 규모를 두 배로 올리겠다고 제안했습니다. 매출로는 분명히 이득이었지만, 그 기능은 다른 팀에게는 쓸모가 없어서 "팀 절반이 쓰는 상태" 에 한 발도 가까워지지 않았습니다. 규원은 그 근거로 제안을 접었고, 대신 모든 고객이 쓸 수 있는 형태로 범위를 좁혀 다시 제안했습니다.

비전을 잘 쓴 문구로 여기는 경우가 가장 많습니다. 회사 소개 페이지와 채용 공고 맨 위에 걸리는 문장이니 문장력 문제로 보이는 것이 자연스럽습니다. 하지만 이 문장의 쓸모는 결정을 저울질할 때 인용되는지에서 나옵니다. 문구로만 다루면 벽에 걸린 뒤 회의에서 한 번도 언급되지 않는 문장이 되고, 그러면 우선순위는 여전히 목소리가 큰 쪽이 정합니다.

한 번 정하면 바꾸지 않는 것으로 아는 오해도 흔합니다. 방향을 자주 바꾸는 회사가 미덥지 못하게 보이니 그렇게 생각하기 쉽습니다. 그런데 비전은 아직 참이 아닌 문장이라 도달하면 역할이 끝납니다. 이미 이룬 문장을 5년째 걸어 두면 구성원은 그것을 잣대가 아니라 장식으로 읽고, 새 방향은 아무 문장도 없는 상태에서 정해집니다. 바꾸는 것 자체가 문제가 아니라 왜 바꾸는지를 설명하지 않는 것이 문제입니다.