자원 배분

계획 회의에서 목표만 정하고 끝내던 시절에는 그 목표가 대개 지켜지지 않았습니다. 다음 분기에 신규 고객을 두 배로 늘리고, 기업 고객용 기능을 내고, 앱을 새로 만들자는 결론이 나옵니다. 세 가지 다 좋은 일이니 반대할 이유가 없습니다.

문제는 그 세 가지를 할 사람이 같다는 데 있습니다. 개발자 여섯 명이 세 과제에 나뉘어 붙으면 한 과제에 둘씩입니다. 두 명으로 석 달에 끝낼 수 있는 일이 아니면 세 과제 모두 절반쯤에서 분기가 끝납니다. 다음 분기 회의에서는 세 과제가 그대로 남은 채 새 과제 두 개가 더 올라옵니다.

이 상태가 눈에 잘 띄지 않는 데는 이유가 있습니다. 목표를 정하는 일은 더하기이고 자원을 정하는 일은 나누기인데, 회의에서는 더하기만 합니다. 각 과제를 누가 몇 주 하는지 적어 보지 않으면 여섯 명이 열두 명처럼 계산됩니다.

자원 배분은 그 나누기를 계획 자리에 끌어들인 것입니다. 목표 옆에 사람과 돈을 적는 칸을 두면, 네 번째 과제를 추가하려면 앞의 셋 가운데 하나를 빼야 한다는 사실이 그 자리에서 드러납니다.

가진 것을 먼저 세고, 그 안에서 나눕니다. 순서를 뒤집으면 계산이 맞지 않습니다.

1. 쓸 수 있는 양을 셉니다. 조직이 둘 수 있는 인원 수인 헤드카운트와 예산입니다. 지금 인원이 아니라 이번 기간에 실제로 일할 수 있는 양으로 셉니다. 여섯 명 가운데 한 사람이 다음 달에 입사하면 그 사람은 석 달 중 두 달이고, 첫 달은 익히는 기간이라 반쯤으로 봅니다.
2. 유지에 드는 몫을 먼저 뗍니다. 고객 문의 대응, 장애 처리, 보안 점검처럼 새 일이 아니어도 반드시 나가는 몫입니다. 개발 인원의 20~30퍼센트가 흔합니다. 이것을 떼지 않고 나누면 모든 과제가 계획보다 늦습니다.
3. 남은 양을 과제에 붙입니다. 과제마다 사람 수와 기간을 함께 적습니다. 개발자 셋이 석 달이면 아홉 사람달입니다. 이 단위로 적어야 두 과제를 견줄 수 있습니다.
4. 남는 양이 없으면 뺄 것을 정합니다. 여기가 실제로 결정이 일어나는 자리입니다. 네 번째 과제를 넣으려면 앞의 셋 가운데 하나를 다음 분기로 밀거나 범위를 줄입니다.
5. 적어 둔 것을 알립니다. 무엇을 하기로 했는지만 알리면 빠진 과제를 맡던 사람이 그 사실을 모릅니다. 안 하기로 한 것과 그 이유를 함께 알립니다.

한 가지 더 정할 것이 있습니다. 새로 벌이는 일과 이미 있는 것을 키우는 일의 비율입니다. 전부 새 과제에 붙이면 지금 잘 되는 것이 방치되고, 전부 유지에 붙이면 다음 해에 팔 것이 없습니다. 신규에 얼마를 걸지 비율로 먼저 정해 두고 그 안에서 과제를 고르는 방식이 흔합니다.

이 결정이 실제로 내려지는 자리는 셋입니다.

1. 연간 계획입니다. 큰 숫자가 여기서 정해집니다. 사람을 몇 명까지 늘릴지, 마케팅에 한 해 얼마를 쓸지입니다. 이 자리에서 정한 총량이 분기마다 나눌 바닥이 됩니다.
2. 분기 계획입니다. 연간 계획이 정한 총량 안에서 이번 석 달에 무엇을 할지 고릅니다. 지난 분기에 달라진 사정을 반영하는 자리이기도 합니다. 예상보다 기업 문의가 늘었으면 그쪽으로 사람을 옮기는 판단이 여기서 납니다.
3. 분기 중간입니다. 계획을 세운 뒤에도 사정이 바뀝니다. 큰 고객 한 곳이 특정 기능을 조건으로 걸면 그 일이 갑자기 앞으로 옵니다. 이때 중요한 것은 그 일을 추가하는 것이 아니라 무엇을 미룰지 함께 정하는 것입니다.

한정된 자원으로 무엇을 먼저 할지 정하는 우선순위 결정과 붙어 다닙니다. 둘의 차이는 순서를 정하는 일과 양을 정하는 일입니다. 순서만 정하면 첫 번째 과제에 몇 명을 붙일지가 남고, 양만 정하면 그 양으로 무엇을 할지가 남습니다. 실제 회의에서는 두 판단이 번갈아 나옵니다.

여러 조직의 과제 사이에서 회사 차원의 순서를 정하는 전사 우선순위와도 이어집니다. 조직이 셋을 넘어가면 각 조직 안에서만 배분해서는 겹침과 공백이 보이지 않습니다.

"네 번째 과제를 넣으려면 앞의 셋 중 하나를 빼야 합니다. 어느 쪽을 미룰까요?"

더하기만 하는 회의를 나누기로 돌리는 말입니다.

"개발 인원의 25퍼센트는 유지에 나가요. 남은 걸로 계산해야 합니다."

쓸 수 있는 양을 잘못 세는 것을 바로잡는 말입니다.

"이번 분기는 신규와 유지를 7대 3으로 갑니다."

비율을 먼저 정하고 과제를 고르는 방식입니다.

페이지덱에서는 규원이 분기 계획 자리에서 사람달로 표를 만듭니다. 개발자 여섯 명에 석 달이면 열여덟 사람달인데, 유지에 넉 사람달이 먼저 나가고 남는 것이 열넷입니다. 지난 분기에는 기업 고객용 권한 기능에 여섯, 앱 개선에 다섯, 나머지 셋을 데이터 작업에 붙였습니다.

이 표에서 가장 자주 바뀌는 칸은 유지 몫입니다. 넷으로 잡았는데 실제로는 여섯이 나간 분기가 있었습니다. 그 분기의 세 과제가 모두 예정보다 늦었고, 원인을 찾아보니 문의 응대와 장애 처리에 들어간 시간이 기록되지 않아 계획에 들어가지 못했던 것이었습니다. 그 뒤로는 유지에 나간 시간을 분기마다 적어 다음 계획의 근거로 씁니다.

자원 배분을 예산을 나누는 일로만 여기는 경우가 많습니다. 돈이 눈에 보이는 자원이라 그렇습니다. 하지만 소프트웨어 회사에서 실제로 모자란 것은 대개 돈이 아니라 특정한 사람의 시간입니다. 결재를 받아 도구를 살 수는 있어도 그 기능을 만들 수 있는 개발자의 석 달을 두 배로 늘릴 수는 없습니다. 예산 표만 보고 배분을 끝낸 회의에서는 그 사람이 세 과제에 동시에 들어가 있습니다.

모두에게 공평하게 나누는 것이 좋은 배분이라고 생각하는 것도 흔합니다. 조직마다 비슷한 양을 주면 불만이 적고 설명하기도 쉽습니다. 그런데 배분의 목적은 공평함이 아니라 결과입니다. 이번 분기에 기업 고객 쪽에서 성과를 내기로 했다면 그쪽에 절반 넘게 붙는 것이 맞고, 그러면 다른 조직은 이번 분기에 덜 받습니다. 균등하게 나눈 분기는 모든 조직이 조금씩 나아가고 아무 과제도 끝나지 않는 상태로 끝나는 일이 많습니다.