경영 계획

목표를 세우는 일은 어느 회사에서나 일어납니다. 좀처럼 일어나지 않는 쪽은 세운 목표를 다시 꺼내 보는 일입니다. 1월에 정한 다섯 가지가 3월이면 아무도 기억하지 못하고, 그사이 실제로 한 일은 그때그때 급해 보였던 것들입니다.

정해진 주기가 없으면 결정이 사건을 따라다닙니다. 큰 고객이 기능 하나를 요청하면 그 주에 개발 계획이 바뀌고, 경쟁 제품이 무언가를 내면 다음 주에 또 바뀝니다. 각각은 합리적인 판단인데 합쳐 놓고 보면 방향이 없습니다. 반년 뒤에 남은 것은 시작만 하고 끝내지 못한 대여섯 가지입니다.

여기서 더 나쁜 것은 갈등이 드러날 자리가 없다는 점입니다. 페이지덱도 그런 분기를 지났습니다. 지현은 기업 고객이 요구한 권한 관리 기능을 이번 분기 안에 내겠다고 고객사에 말해 두었고, 태오의 개발팀은 같은 기간에 밀린 시스템 정리에 두 달을 쓸 계획이었습니다. 두 계획 모두 각자의 자리에서는 옳았습니다. 문제는 두 계획이 같은 사람 넷을 필요로 한다는 사실을 아무도 짚어 주지 않았다는 것입니다. 이 사실이 드러난 시점은 분기가 절반쯤 지나 지현이 일정을 물었을 때였고, 그때는 이미 고객사에 날짜를 준 뒤였습니다.

주기가 없는 회사에서 이 일이 처음 드러나는 곳은 대개 숫자입니다. 연초에 잡은 채용 열 명이 3분기에 여섯 명에 그쳐 있는데, 왜 넷이 비었는지 설명할 사람이 없습니다. 각자는 자기 팀의 사정을 압니다. 전체를 놓고 보는 자리가 없을 뿐입니다.

경영 계획은 이 두 가지를 한꺼번에 다루려고 만든 틀입니다. 시작할 때 무엇을 할지 정하고, 그 자리에서 사람과 돈이 겹치는 곳을 미리 부딪히게 하고, 중간에 진척을 확인하고, 끝나면 결과를 놓고 다음 기간을 정합니다. 핵심은 계획을 잘 세우는 데 있지 않고 같은 일을 정해진 간격으로 되풀이하는 데 있습니다. 상위 분야인 경영·전략에서 이 갈래가 운영으로 분류되는 이유도 여기 있습니다. 무엇을 할지 고르는 것은 전략의 몫이고, 그 선택을 기간에 실어 굴리는 것이 경영 계획의 몫입니다. 경영 전략이 어느 고객을 상대로 어떤 강점으로 이길지를 정한 선택의 묶음이라면, 경영 계획은 그 선택을 석 달이나 열두 달짜리 목표와 사람 배치로 바꿔 놓는 절차입니다. 전략이 없는 계획 주기는 매 분기 급한 일을 정리하는 회의로 남고, 주기가 없는 전략은 발표 자료 안에서만 살아 있습니다.

경영 계획 아래 묶인 용어는 네 갈래입니다. 얼마 간격으로 도는지(주기), 그 자리에서 무엇을 정하는지(결정), 도는 동안 어떻게 확인하는지(점검), 정해진 것을 어떻게 알리는지(소통)입니다. 네 갈래는 시간 순서로 이어집니다. 주기가 자리를 만들고, 그 자리에서 결정이 내려지고, 도는 동안 점검이 붙고, 결과가 소통으로 퍼집니다.

주기는 계획을 다시 세우는 간격을 가르는 갈래입니다. 둘이 있고, 나뉘는 기준은 한 번 정하면 얼마나 오래 유지되느냐입니다.

1. 연간 계획 — 한 해의 목표와 예산을 정하는 계획입니다. 매출을 얼마로 잡을지, 사람을 몇 명까지 늘릴지, 마케팅에 얼마를 쓸지가 여기서 정해집니다. 앞의 열두 달을 정확히 맞히려는 문서가 아니라 큰 자원을 어디에 걸지 정하는 문서입니다. 연봉 인상과 채용 인원은 한 해 단위로 묶이니 이 자리에서 결론이 나야 합니다.
2. 분기 계획 — 석 달마다 목표와 우선순위를 다시 잡는 절차입니다. 연간 계획이 가리킨 방향을 그 분기에 할 수 있는 크기로 쪼개고, 지난 분기에 달라진 사정을 반영합니다. 연간 계획은 방향을 바꾸는 자리가 아니고 분기 계획은 방향을 조정하는 자리라는 점이 다릅니다.

둘의 간격이 다른 데는 이유가 있습니다. 매달 전부 다시 정하면 계획을 세우는 데만 시간이 다 가고, 일 년에 한 번만 정하면 6월에 바뀐 사정이 다음 해 1월까지 반영되지 않습니다. 대부분의 회사가 연간과 분기를 겹쳐 쓰는 것은 이 두 실패를 함께 피하기 위해서입니다. 페이지덱은 12월에 다음 해 연간 계획을 확정하고, 분기마다 그 안에서 할 일을 다시 고릅니다. 연초에 마케팅 예산 6억을 잡아 두고 분기마다 그중 얼마를 어느 채널에 쓸지 정하는 식입니다. 큰 숫자는 한 해에 한 번 움직이고 작은 결정은 석 달에 한 번 움직입니다.

주기의 길이는 회사가 얼마나 빨리 바뀌는지에 따라 달라집니다. 제품이 아직 자리를 못 잡은 회사는 분기가 길게 느껴져 한 달이나 6주로 돌리기도 하고, 계약 기간이 긴 기업 고객을 상대하는 회사는 반기 단위가 더 맞습니다. 정답은 없고, 계획을 세우는 데 드는 시간이 그 기간에 실제로 일하는 시간보다 도드라지지 않는 선을 찾는 것이 기준입니다.

결정은 계획 자리에서 실제로 내리는 판단을 가르는 갈래이고 둘입니다.

1. 자원 배분 — 사람과 예산을 어디에 얼마나 쓸지 정하는 일입니다. 계획에서 가장 먼저 부딪히는 자리이고, 여기서 드러나는 것은 하고 싶은 일의 총합이 언제나 가진 자원보다 크다는 사실입니다. 개발자 열두 명을 세 과제에 나눠 붙이면 그 세 가지 말고는 아무것도 못 한다는 뜻이 됩니다. 계획서에 여덟 가지가 적혀 있는데 사람은 셋 몫만 있다면, 나머지 다섯은 하지 않기로 한 것이 아니라 하는 척하다 못 끝낼 목록입니다.
2. 전사 우선순위 — 여러 조직의 과제 사이에서 회사 차원의 순서를 정하는 일입니다. 팀 안에서 정하는 순서와 성격이 다릅니다. 같은 팀 안에서는 무엇이 더 급한지 비교가 되지만, 세일즈가 요청한 기능과 엔지니어링이 미룬 정리 작업은 비교할 자가 서로 다릅니다. 이때 순서를 정해 줄 수 있는 자리는 둘 위에 있는 사람뿐입니다. 이 자리를 비워 두면 순서는 목소리가 큰 팀이나 가장 최근에 소리를 낸 고객이 정하게 됩니다.

두 갈래는 사실 한 가지 결정의 앞뒤입니다. 순서를 정하는 일이 자원 배분의 근거가 되고, 자원이 부족하다는 사실이 순서를 정하게 만듭니다. 계획 회의가 길어지는 구간도 대개 여기입니다.

점검은 기간이 도는 동안 진척을 확인하는 갈래이고 둘입니다. 하나는 정기이고 하나는 예외입니다.

1. 경영 리뷰 — 성과와 지표를 정해진 간격으로 점검하는 회의입니다. 매달 또는 매 분기에 한 번 열고, 계획에 적은 숫자와 실제 숫자를 나란히 놓고 차이가 난 이유를 확인합니다. 잘된 것을 보고하는 자리가 아니라 어긋난 것을 일찍 찾는 자리입니다. 목표 대비 60퍼센트에 그친 항목이 있으면 남은 기간에 무엇을 바꿀지를 그 자리에서 정합니다. 이 회의가 보고로만 끝나면 같은 숫자를 석 달 내내 확인만 하다 분기가 지나갑니다.
2. 워룸 — 급한 과제 하나를 위해 관련된 사람들을 임시로 한자리에 모으는 체제입니다. 정기 점검으로는 속도가 안 나올 때 꺼냅니다. 대형 고객 이탈이나 심각한 장애처럼 매일 판단이 필요한 일에 씁니다. 임시라는 점이 성격의 전부라, 끝나는 조건을 정하지 않고 열면 상시 조직이 되어 원래 계획을 잡아먹습니다.

소통은 정해진 것을 전체에 알리는 갈래로 자리 하나가 있습니다. 전사 미팅은 구성원 전체가 모여 현황을 공유하는 자리입니다. 이번 분기에 무엇을 하기로 했는지, 지난 분기에 무엇이 됐고 무엇이 안 됐는지를 같은 자리에서 같은 말로 듣습니다. 이 자리가 없으면 계획은 그것을 만든 사람들 사이에서만 공유되고, 나머지 사람은 자기가 하는 일이 회사의 어느 목표에 붙어 있는지 모르는 채로 분기를 보냅니다. 안 된 것을 함께 말하는지가 이 자리의 쓸모를 가릅니다. 잘된 것만 전하는 전사 미팅은 두세 번 만에 듣는 사람이 믿지 않게 됩니다. 구성원 마흔다섯 명 중 계획 회의에 들어가는 사람은 예닐곱이니, 나머지 서른여덟 명에게는 이 자리가 회사의 결정을 듣는 유일한 통로입니다.

"이건 이번 분기 계획에 없는 일인데요. 넣으려면 대신 뭘 뺄지 같이 정해야 합니다."

새 요청을 거절하는 말이 아니라, 자원이 고정돼 있으니 교환으로만 받겠다는 뜻입니다.

"분기 리뷰에서 목표 대비 60퍼센트로 나왔습니다. 남은 두 달에 뭘 바꿀지 다음 주에 정하죠."

숫자를 보고로 끝내지 않고 남은 기간의 결정으로 잇겠다는 말입니다.

"이 건은 워룸으로 돌립시다. 대신 2주 뒤에 정상 운영으로 돌아오는 조건입니다."

정기 주기로는 대응이 늦으니 임시 체제를 쓰되 끝나는 시점을 미리 못 박아 두겠다는 뜻입니다.

페이지덱은 분기를 단위로 돕니다. 분기가 시작되기 2주 전에 규원이 각 팀의 계획안을 모으고, 지현과 태오와 현우가 각자 하려는 일을 같은 표에 올립니다. 이 표에 사람 이름이 들어가면서 겹치는 곳이 드러납니다. 지난 분기에는 세 팀이 같은 백엔드 인력 둘을 전제로 계획을 짜 놓았다는 사실이 그 자리에서 나왔고, 셋 중 하나를 다음 분기로 미루는 것으로 정리됐습니다.

분기 중간에는 매월 한 번 규원과 팀 리드들이 모여 숫자를 봅니다. 두 달째 회의에서 신규 가입이 목표의 절반에 그친 것이 확인되자, 현우가 준비하던 대형 행사를 접고 그 예산을 검색 광고로 옮기는 결정이 나왔습니다. 분기가 끝난 다음 주에는 전사 미팅에서 결과를 공유합니다. 규원은 목표를 채운 두 가지와 못 채운 한 가지를 같은 분량으로 말하고, 못 채운 것에 대해서는 다음 분기에 다시 시도할지 접을지를 밝힙니다.

계획을 세운 대로 지키는 것이 잘하는 것이라는 생각이 가장 흔합니다. 계획이 약속처럼 읽히니 그렇게 보일 만합니다. 하지만 석 달 전에 정한 것을 그대로 밀어붙이려면 그사이 알게 된 사실을 무시해야 합니다. 두 달째에 고객 스무 곳이 전혀 다른 문제를 말하고 있는데도 원래 항목을 끝까지 만드는 팀은, 분기가 끝날 때 계획 달성률 100퍼센트와 쓰이지 않는 기능 하나를 함께 얻습니다. 계획을 바꾸는 것이 실패가 아니라, 바꾼 사실을 아무도 모르게 두는 것이 실패입니다. 바꿀 때는 무엇을 왜 바꿨는지 같은 자리에서 남깁니다.

계획 주기를 문서 작업으로 보는 오해도 자주 나옵니다. 양식을 채우고 숫자를 넣는 일이 눈에 보이는 전부라 그렇게 느껴집니다. 그러나 이 절차가 실제로 만드는 것은 문서가 아니라 마주 앉는 자리입니다. 세 팀이 같은 사람을 전제로 계획을 짰다는 사실은 표를 예쁘게 만들어서가 아니라 세 팀이 한 방에서 같은 표를 보기 때문에 드러납니다. 각 팀이 양식만 채워 메일로 보내면 문서는 갖춰지고 충돌은 그대로 남습니다. 그런 분기는 절반쯤 지났을 때 같은 문제가 더 비싼 값으로 돌아옵니다. 문서의 완성도보다 그 자리에 결정권을 가진 사람이 함께 앉아 있는지가 이 절차의 성패를 가릅니다.