이해관계자

결정을 다 하고 나서 뒤집히는 일이 문제였습니다. 화면을 그리고 개발을 마치고 출시 날짜까지 잡아 둔 상태에서, 그때 처음 등장한 사람이 안 된다고 말합니다.

실제로 벌어지는 모양은 이렇습니다. 출시 3일 전 점검 회의에 법무 담당자가 들어와 그 안내 문구는 쓸 수 없다고 말합니다. 같은 자리에서 세일즈가 이 요금제 변경이 지난달에 맺은 대형 고객 계약과 어긋난다고 말합니다. 만든 쪽은 두 사람 다 회의에 부른 적이 없고, 두 사람은 이 일이 진행되는 줄 몰랐습니다. 잘못한 사람이 없는데 두 주를 다시 써야 하는 상태가 됩니다.

원인은 목록이 없다는 데 있었습니다. 이 결정에 누구를 부르고 누구에게 알려야 하는지가 적혀 있지 않으니 그때그때 생각나는 사람만 불렀습니다. 생각나는 사람은 대개 같은 팀 사람이라서, 팀 밖에서 막을 수 있는 사람이 마지막에 나타납니다.

이해관계자는 그 목록을 일 시작 전에 만들라는 요구입니다. 결과에 영향을 받는 사람과 이 일을 멈출 수 있는 사람을 미리 적어 두면, 반대가 출시 3일 전이 아니라 기획 단계에서 나옵니다.

목록을 만들고 관여 방식을 나누는 두 단계입니다. 목록만 만들고 방식을 나누지 않으면 회의 참석자가 열다섯 명이 됩니다.

1. 두 질문으로 뽑습니다. 이 결정의 결과에 영향을 받는 사람은 누구인지, 그리고 이 일을 막거나 바꿀 힘이 있는 사람은 누구인지입니다. 앞은 실제 사용자와 고객 응대 담당자까지 내려가고, 뒤는 법무와 보안, 예산을 쥔 사람까지 올라갑니다.
2. 관여 방식을 갈라 적습니다. 최종 결정권을 가진 사람, 결정 전에 의견을 들어야 하는 사람, 결정 뒤에 알리면 되는 사람으로 나눕니다. 실행·책임·자문·통보로 관여 방식을 나눈 표인 RACI가 이 작업을 서식으로 만든 도구입니다.
3. 시점을 붙입니다. 자문 대상에게는 기획 단계에서 묻고, 통보 대상에게는 결정이 끝난 뒤에 알립니다. 순서를 바꾸면 통보만 받아도 되는 사람이 의견을 내기 시작하면서 결정이 늘어집니다.
4. 관심과 영향력으로 우선순위를 나눕니다. 영향력이 크고 관심도 큰 사람에게는 진행 중에 자주 붙고, 영향력은 크지만 관심이 적은 사람에게는 결정 지점에서만 짧게 확인합니다. 스물다섯 명을 같은 빈도로 대하면 아무에게도 충분히 설명하지 못합니다.
5. 목록을 갱신합니다. 조직이 바뀌거나 담당자가 옮기면 목록도 바뀝니다. 반년 전에 만든 목록으로 일하다가 이미 다른 팀으로 간 사람에게 승인을 받는 경우가 생깁니다.

여기서 지켜야 할 선은 결정권을 가진 사람을 늘리지 않는 것입니다. 이해관계자를 스무 명 적어 두고 스무 명 모두를 결정권자로 두면 아무것도 결정되지 않습니다. 목록을 넓히는 것과 결정권을 나누는 것은 다른 일입니다. 스크럼에서 백로그의 우선순위를 최종 결정하는 프로덕트 오너처럼 결정권을 한 사람에게 모아 두는 역할이 따로 있는 이유가 여기 있습니다.

세 자리에서 목록을 실제로 꺼내 씁니다.

첫째는 킥오프입니다. 프로젝트를 시작하며 목표와 역할을 맞추는 자리인데, 여기서 목록을 함께 읽고 빠진 사람이 없는지 확인합니다. 이 자리에서 한 사람이 추가되면 뒤에서 두 주를 버는 셈이 됩니다.

둘째는 스프린트 리뷰입니다. 만든 결과를 이해관계자에게 보여 주고 의견을 받는 자리라서, 누가 이 자리에 들어오는지가 목록에서 바로 나옵니다. 자문 대상은 부르고 통보 대상에게는 결과 요약만 보내는 식으로 갈라집니다.

셋째는 문제가 커졌을 때입니다. 해결이 안 될 때 상위 담당자로 넘기는 절차인 에스컬레이션에서 누구에게 올릴지가 목록의 영향력 축을 따라 정해집니다. 급할 때 누구에게 연락해야 하는지를 그 순간에 찾기 시작하면 한 시간이 더 걸립니다.

목표를 합의하는 자리에서도 같은 목록을 씁니다. 목표와 그것을 확인할 핵심 결과로 나눠 관리하는 OKR을 정할 때, 그 목표에 영향을 받는 팀이 목록에 있으면 분기 중간에 우선순위가 부딪히는 일이 줄어듭니다.

"이해관계자 목록에 법무가 빠져 있었습니다. 다음부터는 기획 단계에서 부르겠습니다."

늦게 나타난 반대의 원인을 목록에서 찾았다는 말입니다.

"이 건에서 보안팀은 자문이고 결정은 제가 합니다."

관여 방식을 갈라 결정이 멈추지 않게 한다는 확인입니다.

"이건 통보 대상이라 결과만 공유하면 됩니다."

의견을 받는 자리에 부르지 않아도 되는 대상이라는 판단입니다.

페이지덱에서는 요금제를 바꾸면서 이 목록을 처음 문서로 만들었습니다. 그전 분기에 무료 플랜 용량을 줄이는 변경을 출시 직전까지 가져갔다가, 수아가 그 용량을 근거로 제안서를 낸 고객 두 곳이 있다고 말해 되돌린 일이 있었습니다. 다시 만드는 데 두 주가 들었습니다.

지현이 만든 목록에는 열한 명이 있었고, 그중 결정권자는 규원 한 명이었습니다. 나머지는 자문 다섯 명과 통보 다섯 명으로 갈랐습니다. 다음 변경에서는 기획 단계에서 세일즈와 법무의 의견을 먼저 받았고, 출시 주에 새로 나온 반대는 없었습니다.

이해관계자를 윗사람이라는 뜻으로 읽는 경우가 가장 많습니다. 결정을 막을 수 있는 사람이라는 설명이 권한을 떠올리게 하니 그렇습니다. 그런데 목록의 절반은 아래쪽과 바깥쪽에 있습니다. 매일 문의를 받는 고객 응대 담당자는 이 변경이 어떤 문의를 만들지 가장 먼저 압니다. 실제 사용자는 결정권이 없지만 결과를 전부 받습니다. 윗사람만 적어 둔 목록으로 일하면 승인은 다 받고도 출시 후에 문의가 터집니다.

많이 물을수록 안전하다고 보는 것도 흔합니다. 놓친 사람 때문에 되돌린 경험이 있으면 다음부터는 전부 부르는 쪽으로 움직입니다. 하지만 스무 명을 같은 자리에 불러 전원 동의를 기다리면 결정은 멈춥니다. 서로 반대되는 의견이 나오면 조정하는 회의가 또 열리고, 그 회의에도 스무 명이 들어옵니다. 안전을 만드는 것은 사람 수가 아니라 관여 방식을 갈라 둔 것입니다. 의견은 넓게 받고 결정은 한 곳에 모읍니다.