의사결정 방식

구성원이 열 명이던 시절에는 이런 말이 필요하지 않았습니다. 정할 것이 생기면 대표인 규원이 정했고, 규원이 자리에 없으면 그 일을 가장 오래 붙들고 있던 사람이 정했습니다. 누가 정하느냐를 아무도 묻지 않은 이유는 답이 뻔했기 때문입니다.

구성원이 마흔다섯 명이 되자 답이 뻔하지 않게 됐습니다. 회의실에 여덟 명이 앉아 있고, 여덟 명 모두 의견을 말할 자격이 있는데, 그중 누구도 결론을 낼 자격을 명시적으로 받은 적이 없습니다. 의견은 여덟 개가 나오고 결론은 한 개도 나오지 않습니다.

페이지덱에서 무료 플랜의 저장 용량을 줄이자는 안건이 그랬습니다. 첫 회의에서 지현이 서버 비용 자료를 들고 제안하자 수아가 이미 계약이 진행 중인 고객 얘기를 꺼냈고, 현우는 가입 전환율이 얼마나 떨어질지 모르겠다며 판단을 미뤘습니다. 한 시간이 지난 뒤 나온 말은 "다음에 다시 얘기하죠" 였습니다. 두 주 뒤 같은 안건이 다시 올라왔는데 이번에는 태오가 새로 들어와 처음부터 설명을 다시 들어야 했습니다. 세 번째 회의에서 규원이 물었습니다. "그래서 이건 누가 정하는 겁니까?" 그 질문에 아무도 답하지 못했다는 사실이 이 회의가 세 번 열린 이유였습니다.

빠져 있던 것은 자료도 의견도 아니었습니다. 이 사안을 누가 정하는지에 대한 합의였습니다. 결정권자가 정해져 있지 않으면 회의는 결론을 만드는 자리가 아니라 의견을 쌓아 두는 자리가 됩니다. 쌓인 의견은 다음 회의에서 다시 꺼내지고, 그동안 사람이 바뀌면 처음부터 다시 쌓입니다.

의사결정 방식은 이 빈자리를 사안이 올라오기 전에 미리 채워 두는 규칙입니다. 채워 두는 내용은 크게 셋입니다. 이 사안을 누가 정하는지, 정하기 전에 누구의 의견을 듣는지, 정해진 다음에 이견이 남은 사람은 어떻게 하는지입니다. 형태는 보통 세 가지 중 하나로 갑니다. 참여자 전원이 동의할 때까지 기다리는 합의, 의견은 다 듣되 마지막에 한 사람이 정하는 방식, 아예 한 사람에게 맡기고 나머지는 결과만 통보받는 위임입니다. 어느 쪽이 옳은지는 사안에 따라 다르고, 그래서 규칙은 사안의 종류별로 적어 둡니다. 가격을 올릴지 말지를 다섯 명의 합의로 정하려 들면 세 주가 지나도 결론이 나지 않고, 반대로 버튼 색깔까지 대표가 정하면 대표 한 사람이 병목이 됩니다.

의사결정 방식 아래 묶인 용어는 네 갈래로 나뉩니다. 누구에게 어떤 몫을 주는지(역할 정의), 그 몫을 나눌 때 누구까지 부르는지(대상), 결정을 내리고 받아들이는 태도를 어떻게 정하는지(원칙), 그리고 이 모든 것이 어디서 헛도는지(위험)입니다.

역할 정의는 한 사안에 얽힌 사람들에게 이름표를 붙이는 갈래입니다. 세 가지가 있고, 표를 그리느냐 사람 한 명에게 통째로 맡기느냐가 첫 갈림길입니다.

1. RACI — 실행·책임·자문·통보 네 가지로 관여 방식을 나눈 표입니다. 일을 직접 하는 사람, 결과를 책임지고 최종 승인하는 사람, 의견을 물어야 하는 사람, 결과만 알면 되는 사람을 과제마다 적어 둡니다. 가장 중요한 규칙은 책임이 한 명이어야 한다는 것입니다. 요금제 화면 개편이라면 실행은 민서와 태오, 책임은 지현, 자문은 수아, 통보는 전사가 됩니다.
2. DACI — 결정권자·승인자·기여자·통보 대상으로 나눈 틀입니다. RACI 와 글자만 다른 것처럼 보이지만 다루는 단위가 다릅니다. RACI 는 과제를 어떻게 굴릴지를 나누고, DACI 는 결정 한 건을 누가 어떻게 내릴지를 나눕니다. 그래서 결정권자가 명시적으로 한 칸을 차지하고, 예산이나 법무처럼 거부권을 가진 자리가 있으면 승인자로 따로 적습니다.
3. 싱글 스레디드 오너 — 한 과제만 전담해 끝까지 책임지는 사람입니다. 표를 그리는 대신 사람 하나에게 통째로 맡기는 방식이라, 앞의 둘과는 접근이 반대입니다. 이름의 핵심은 겸직을 하지 않는다는 데 있습니다. 세 과제를 동시에 맡은 사람이 그중 하나를 끝까지 밀어붙이지 못하는 일이 반복되면 이 자리를 만듭니다.

대상은 결정하기 전에 누구를 불러야 하는지를 다루는 갈래입니다. 이해관계자가 이 갈래의 이름이고, 결과에 영향을 받거나 결과에 영향을 줄 수 있는 사람 전부를 가리킵니다. 무료 플랜 용량을 줄이는 결정이라면 그 조건으로 영업하던 세일즈, 가입 흐름을 다시 그려야 하는 디자인, 요금 청구를 고쳐야 하는 개발이 모두 여기 들어갑니다. 판단이 갈리는 지점은 범위입니다. 영향을 받는 사람을 전부 회의에 부르면 결정이 느려지고, 몇 명을 빼면 그 사람들이 나중에 결정을 뒤집습니다. 회의 인원이 넷에서 여덟으로 늘면 한 사람이 말할 수 있는 시간은 절반으로 줄고 일정을 맞추는 데만 며칠이 더 걸리는데, 그렇다고 요금 청구를 고쳐야 하는 개발자를 빼면 출시 이틀 전에 못 한다는 말이 나옵니다. 그래서 대개 의견을 듣는 사람과 결과만 통보받는 사람을 나누고, 앞의 두 틀이 그 구분을 표로 적어 둡니다. 나누는 기준은 직급이 아니라 그 결정 때문에 자기 일이 바뀌는지 여부입니다.

원칙은 결정을 내리고 받아들이는 태도를 미리 정해 두는 갈래입니다. 두 가지가 있고, 하나는 결정 다음을, 하나는 결정 속도를 다룹니다.

1. 반대하되 따른다 — 이견이 있으면 결정 전에 말하고, 결정이 난 뒤에는 자기 의견과 달라도 함께 실행하는 원칙입니다. 회의에서는 아무 말도 하지 않다가 나와서 "저는 원래 반대였어요" 라고 말하는 상황을 막으려고 둡니다. 두 가지를 동시에 요구한다는 점이 핵심입니다. 반대할 자리를 실제로 보장하지 않으면서 따르라고만 하면 이 말은 입막음 도구가 됩니다.
2. 되돌릴 수 있는 결정 — 되돌리기 쉬운 결정은 오래 논의하지 말고 빨리 내리자는 판단 기준입니다. 버튼 문구를 바꾸는 일은 마음에 안 들면 다음 날 되돌리면 되니 30분 안에 정하고, 요금 체계를 갈아엎거나 데이터 구조를 바꾸는 일은 한 번 나가면 되돌리는 데 몇 달이 드니 오래 따집니다. 모든 결정에 같은 무게를 두면 가벼운 결정이 무거운 결정의 시간을 빼앗습니다.

위험은 앞의 세 갈래가 무너지는 자리를 모아 둔 갈래입니다. 자전거 보관소 논쟁이 대표적입니다. 어려운 사안일수록 말할 수 있는 사람이 적어 빨리 통과되고, 누구나 의견을 낼 수 있는 사소한 사안에 시간이 몰리는 현상입니다. 데이터 이전 방식은 아무도 반론을 못 내 10분 만에 넘어가는데 그 다음 안건인 버튼 이름 정하기에 한 시간이 붙습니다. 결정권자와 이해관계자 범위가 적혀 있지 않은 회의일수록 이렇게 흘러갑니다.

네 갈래는 순서대로 얹힙니다. 대상을 정해야 역할을 나눌 수 있고, 역할이 정해져야 원칙이 작동하고, 셋 중 하나가 비어 있는 자리에서 위험이 자랍니다. 그리고 이 규칙들은 협업 방식이 깔아 둔 통로 위에서 돕니다. 협업 방식이 말을 어디서 어떻게 주고받을지를 정한다면 의사결정 방식은 그 말들의 끝에서 누구의 말이 결론이 되는지를 정합니다.

"이건 제가 최종 결정합니다. 의견은 오늘 퇴근 전까지 문서에 달아 주시고, 내일 오전에 결론 올리겠습니다."

합의를 기다리는 사안이 아니라 한 사람이 정하는 사안이며, 의견을 받는 기한이 정해졌다는 뜻입니다.

"이거 되돌릴 수 있는 결정 아닌가요? 그럼 일단 해 보고 아니다 싶으면 되돌리죠."

실패해도 복구 비용이 작으니 더 논의하는 대신 실행해서 확인하자는 제안입니다.

"지금 승인자가 세 명인데요. 한 명으로 줄이고 나머지는 자문으로 바꾸시죠."

거부권을 가진 사람이 여럿이라 아무도 결론을 못 내는 상태이니 역할표를 다시 그리자는 말입니다.

페이지덱은 결정을 세 종류로 나눠 두었습니다. 화면 문구나 버튼 배치처럼 되돌리기 쉬운 것은 그 화면을 맡은 사람이 그냥 정합니다. 기능의 범위나 출시 시점처럼 여러 팀이 걸리는 것은 지현이 의견을 모은 뒤 혼자 정합니다. 가격과 채용과 외부 계약은 규원이 정합니다. 이 세 줄을 문서 첫 장에 적어 두고 새로 들어온 사람에게 첫 주에 읽힙니다. 세 칸으로 나눈 이유는 단순합니다. 첫 칸은 틀려도 다음 날 고치면 되고, 둘째 칸은 한 분기를 되돌려야 하고, 셋째 칸은 회사 밖에 약속이 나가서 되돌릴 수 없기 때문입니다.

무료 플랜 용량 안건은 두 번째 칸으로 들어갔습니다. 지현이 결정권자가 되고, 수아와 현우와 태오가 의견을 내고, 규원은 결과를 통보받는 자리에 섰습니다. 회의는 한 번 열렸고 45분 만에 끝났습니다. 수아는 끝까지 반대했지만 결정이 나온 뒤에는 기존 고객 안내 메일을 직접 썼습니다. 반대 의견이 사라져서가 아니라 반대를 말할 자리가 회의 안에 실제로 있었기 때문입니다. 그 자리가 없었다면 같은 반대가 출시 전날 다른 방식으로 돌아왔을 겁니다. 세 번 열렸던 회의가 한 번으로 줄어든 자리에서 바뀐 것은 자료의 양도 참석자의 성의도 아니고, 시작 전에 결정권자 이름이 적혀 있었다는 점 하나입니다.

가장 흔한 오해는 의사결정 방식을 정하는 일이 곧 한 사람에게 권한을 몰아주는 일이라고 읽는 것입니다. 결정권자를 한 명으로 정하자는 말이 나머지 사람의 의견은 듣지 않겠다는 선언처럼 들리니 자연스러운 반응입니다. 실제로 정해지는 것은 권한의 크기가 아니라 권한의 위치입니다. 규칙을 적기 전에도 결정은 누군가 내리고 있었고, 다만 그게 누구인지가 사안마다 달라서 아무도 예측하지 못했을 뿐입니다. 위치를 적어 두면 의견을 낼 사람은 언제 어디에 내야 하는지를 알게 됩니다. 반대로 위치를 비워 두면 목소리가 크거나 직급이 높은 사람이 그 자리를 가져가고, 그건 규칙이 없을 때 나오는 기본값이지 더 민주적인 상태가 아닙니다.

두 번째는 모든 사안에 같은 방식을 쓰면 된다고 믿는 것입니다. 규칙은 단순할수록 지켜지니 한 가지로 통일하고 싶어지고, 특히 합의로 통일하자는 제안은 공정해 보여서 반대하기 어렵습니다. 그런데 사안마다 되돌리는 비용이 다릅니다. 하루면 되돌릴 수 있는 결정에 전원 합의를 요구하면 그 회의에 들어간 여덟 명의 한 시간이 그대로 낭비되고, 반대로 몇 달을 되돌려야 하는 결정을 한 사람이 20분 만에 정하면 그 비용은 나중에 몇 배로 돌아옵니다. 한 가지로 통일한 팀에서 실제로 벌어지는 일은 규칙이 지켜지는 게 아니라 무시되는 쪽입니다. 사람들은 급한 사안에서 규칙을 건너뛰기 시작하고, 한번 건너뛴 규칙은 그다음부터 적용 대상이 사람 기분에 따라 정해집니다. 그래서 쓸 만한 규칙은 사안을 두세 종류로 나누고 종류마다 다른 방식을 붙인 모양을 합니다.