가치 기반 가격

값을 매기는 가장 오래된 방법은 드는 돈을 셈하고 그 위에 이윤을 얹는 것입니다. 물건을 만들어 파는 일에서는 잘 맞습니다. 하나를 더 만들려면 재료와 사람이 그만큼 더 들어가니 원가가 곧 값의 바닥이 됩니다.

소프트웨어에서는 이 계산이 무너집니다. 사용자가 한 명 늘어도 드는 돈이 거의 늘지 않기 때문입니다. 페이지덱도 처음에는 원가로 값을 잡았습니다. 계정 하나에 서버와 저장 비용이 월 2,000원 들었으니 30퍼센트를 얹어 2,600원을 불렀습니다.

숫자는 깔끔했는데 고객 쪽 반응이 이상했습니다. 기업 고객과 이야기하던 수아가 같은 말을 세 번 들었습니다. 이 가격이면 무언가 빠진 것이 아니냐는 물음이었습니다. 그중 한 곳은 문서를 취합하고 정리하는 일에 사람 둘을 붙여 매달 300만 원 넘게 쓰고 있었습니다. 그 회사에게 페이지덱은 2,600원짜리 물건이 아니었습니다.

원가는 우리 쪽 사정이고, 고객이 낼 수 있는 금액은 그 제품이 고객 쪽에서 무엇을 대신하는지에 달려 있습니다. 두 숫자가 관계없다는 사실을 인정하고 기준을 뒤쪽으로 옮긴 것이 이 방식입니다.

고객이 이 제품으로 얻는 것을 먼저 돈으로 바꾸고, 그 금액의 일부를 값으로 부릅니다. 절차는 네 단계입니다.

1. 무엇이 달라지는지 찾습니다. 유형은 넷뿐입니다. 시간이 줄거나, 사람이 덜 들거나, 잃던 것을 안 잃거나, 벌던 것이 늘어납니다. 페이지덱은 앞의 두 가지에 걸립니다. 문서를 모아 정리하던 일이 줄어듭니다.
2. 돈으로 환산합니다. 여기서 숫자가 필요합니다. 아낀 시간이 한 사람당 월 12시간이고 그 시간의 인건비가 시간당 3만 원이면, 한 사람에게서 월 36만 원어치가 생깁니다. 이 값은 고객에게서 받아 와야 합니다. 우리가 추정하면 부풀려집니다.
3. 그중 얼마를 받을지 정합니다. 흔히 쓰는 구간은 고객이 얻는 값의 10~30퍼센트입니다. 36만 원의 10퍼센트라면 월 3만 6,000원입니다. 전부를 받으면 고객은 바꿀 이유가 없고, 너무 적게 받으면 그 차이를 두고 나오는 셈입니다.
4. 집단을 나눕니다. 같은 제품이라도 값어치가 다릅니다. 혼자 쓰는 사람이 아끼는 시간과 스무 명이 함께 쓰는 팀이 아끼는 시간은 자릿수가 다르고, 그래서 요금제가 하나일 수 없습니다.

돈을 받는 구조인 과금 모델에서 무엇을 세어 받을지도 이 계산에 딸려 나옵니다. 고객이 얻는 값어치와 같은 방향으로 커지는 것을 세야 합니다. 페이지덱은 팀원 수로 셉니다. 팀이 커질수록 취합할 문서가 늘고 아끼는 시간도 늘기 때문입니다. 저장 용량으로 세면 값어치와 무관한 숫자에 값이 붙습니다.

이 방식이 값을 위로 밀기만 하는 것은 아닙니다. 원가가 하한이고 고객이 얻는 값어치가 상한이라, 둘 사이가 고를 수 있는 구간입니다. 상한이 원가보다 낮게 나오는 제품도 있습니다. 그때 나오는 답은 값을 올리는 것이 아니라 그 고객 집단을 팔 대상에서 빼는 것입니다.

가장 먼저 쓰이는 자리는 요금제 표를 만드는 일입니다. 특히 위쪽 칸의 값이 이 계산 없이는 서지 않습니다. 무료와 첫 유료 칸은 경쟁 제품을 보고 맞출 수 있지만, 기업용 상위 칸은 견줄 대상이 없어서 고객이 얻는 금액에서 거꾸로 내려옵니다.

두 번째는 기업 고객과의 협상입니다. 수아는 값을 말하기 전에 고객의 숫자를 먼저 묻습니다. 지금 이 일에 몇 사람이 붙어 있고 한 달에 몇 시간이 드는지입니다. 그 답이 나온 뒤에는 같은 금액이 다르게 읽힙니다. 월 300만 원을 쓰던 일에 40만 원을 부르는 것이 되기 때문입니다.

세 번째는 값을 올릴 때입니다. 올리는 근거를 원가에서 찾으면 고객은 자기 사정과 무관한 이유로 더 내라는 말을 듣습니다. 지난 1년 동안 아껴 준 시간이 얼마인지를 보여 주고 그에 맞춰 조정하면 대화가 다른 자리에서 시작됩니다.

네 번째는 제품 결정입니다. 고객이 아끼는 시간을 늘리는 기능과 그렇지 않은 기능이 갈리고, 뒤쪽은 값을 올릴 근거가 되지 않습니다.

맞지 않는 자리도 있습니다. 개인이 쓰는 제품은 아낀 시간을 돈으로 환산하기 어렵고, 재미나 취향으로 쓰는 제품은 아예 환산할 대상이 없습니다. 이런 쪽에서는 비슷한 제품의 값으로 띠를 잡거나, 비싸다와 싸다의 경계를 묻는 반 웨스텐도르프 설문으로 구간을 찾는 편이 실용적입니다.

"이 플랜은 가치 기반으로 잡읍시다. 경쟁사에 견줄 만한 칸이 없어요."

비교할 대상이 없으니 고객이 얻는 금액에서 값을 내리자는 제안입니다.

"고객이 이걸로 얼마를 아끼는지 먼저 알아야 값을 부를 수 있습니다."

환산할 숫자 없이는 이 방식을 쓸 수 없다는 뜻입니다.

"팀원 수로 받는 게 맞아요. 용량으로 받으면 값어치랑 안 맞습니다."

과금 단위를 고객이 얻는 값어치가 커지는 방향에 맞추자는 말입니다.

페이지덱에서는 이 계산을 규원과 수아가 함께 합니다. 수아가 고객 대여섯 곳에서 지금 그 일에 드는 시간과 인원을 받아 오고, 규원이 그중 얼마를 받을지 정합니다. 지현은 그 숫자를 제품 쪽으로 가져갑니다. 아낀 시간을 재려면 그 활동이 기록에 남아야 하기 때문입니다.

비싸게 받는 방식이라고 읽는 경우가 가장 많습니다. 원가보다 높은 값이 나오는 일이 잦으니 그렇게 보입니다. 하지만 이 방식이 정하는 것은 값의 높낮이가 아니라 기준입니다. 상한이 생각보다 낮아 계획했던 요금을 내리는 경우도 같은 방식의 결과입니다. 높게 받는 것이 목적이라고 보면 계산 없이 값만 올리게 되고, 고객이 왜 그 값을 내야 하는지 설명하지 못하는 숫자만 남습니다.

고객에게 얼마를 내겠느냐고 물으면 된다고 여기는 것도 흔합니다. 값어치를 고객이 얻으니 고객이 제일 잘 안다고 생각하기 쉽습니다. 그런데 사람은 적정 가격을 직접 대지 못합니다. 대개 지금 내는 값보다 조금 낮은 숫자를 부르거나, 무례해 보이지 않을 만한 숫자를 고릅니다. 물어야 하는 것은 값이 아니라 재료입니다. 지금 이 일에 몇 시간이 드는지, 사람이 몇 명 붙는지를 물으면 답이 일관되게 나오고, 그 답으로 값은 우리가 계산합니다.