WSJF

순서를 매기는 틀은 대개 두 가지만 봤습니다. 이 일이 얼마나 값어치가 있는지와 얼마나 많은 일손이 드는지입니다. 이 둘로 매기면 빠지는 것이 하나 생깁니다. 언제 하느냐에 따라 값어치 자체가 달라지는 일입니다. 같은 기능도 3월에 내면 계약을 지키고 5월에 내면 아무 쓸모가 없는 경우가 있는데, 표에는 그 차이를 적을 칸이 없었습니다.

페이지덱에서 그 칸이 없어 회의가 멈춘 적이 있습니다. 규원이 감사 기록 기능과 결제 실패 재시도 기능 가운데 무엇을 먼저 하겠느냐고 물었습니다. 둘 다 값어치가 크고 드는 일손도 비슷해서 기존 방식으로 매긴 점수가 거의 같게 나왔습니다. 그런데 감사 기록은 3월까지 없으면 진행 중인 계약 한 건이 깨지고, 재시도는 이번 분기든 다음 분기든 같은 값을 냅니다.

WSJF 는 그 차이를 계산에 넣으려고 만든 방법입니다. 늦어질 때 잃는 값을 분자에 놓고 작업 크기를 분모에 놓습니다. 그러면 같은 값어치라도 늦으면 사라지는 일이 앞으로 오고, 같은 급함이라도 덩치가 큰 일은 뒤로 갑니다.

후보마다 늦었을 때 잃는 값을 매기고 그것을 작업 크기로 나눠, 큰 값부터 늘어놓습니다. 나오는 식은 지연 비용을 작업 크기로 나눈 한 줄입니다.

절차는 여섯 단계입니다.

1. 후보를 한 표에 모읍니다. 앞으로 만들 것을 쌓아 둔 제품 백로그에서 이번에 볼 것만 끌어옵니다. 며칠짜리와 몇 달짜리를 같은 표에 섞지 않습니다.
2. 사용자와 사업에 주는 값어치를 매깁니다. 1·2·3·5·8·13 같은 눈금을 쓰고, 표에서 가장 작은 후보를 1로 둔 뒤 나머지를 그것과 견줍니다. 시간이나 금액으로 매기지 않고 서로 견주는 애자일 추정의 방식을 그대로 씁니다.
3. 시간 민감도를 매깁니다. 늦어질 때 값이 얼마나 빨리 떨어지는지입니다. 계약서에 날짜가 적힌 일, 경쟁 제품이 먼저 내면 뜻이 없어지는 일, 연말 정산처럼 시기가 정해진 일이 높게 나옵니다.
4. 위험 감소와 기회 확보를 매깁니다. 지금 해 두면 다음 일이 쉬워지거나 나중에 터질 일을 막는 정도입니다. 결제 구조를 정리해 두면 그 위에 얹을 플랜 작업이 전부 짧아지는 경우가 여기 해당합니다.
5. 2·3·4번을 더해 지연 비용을 만듭니다. 8과 13과 3이면 24입니다.
6. 작업 크기를 같은 눈금으로 매기고 나눕니다. 24를 5로 나누면 4.8이고, 지연 비용 20에 크기가 13인 후보는 1.5입니다. 이 표에서는 앞의 것이 먼저입니다.

숫자 자체에는 뜻이 없습니다. 4.8은 같은 표의 1.5와 견줄 때만 의미가 있고, 눈금을 따로 세운 다른 팀의 4.8과는 비교할 수 없습니다.

후보가 스무 건을 넘고 크기가 들쭉날쭉하며 시간에 값이 걸린 일이 섞여 있을 때 맞습니다. 여러 팀이 하나의 목록을 두고 다툴 때도 쓸 만합니다. 각 팀이 급하다고 말할 때 그 급함을 시간 민감도 한 열에 적게 만들면 주장이 같은 눈금 위로 올라옵니다. 대규모 조직의 계획 체계인 SAFe가 이 방법을 기본으로 쓰는 이유도 거기 있습니다.

맞지 않는 자리는 셋입니다.

1. 후보가 다섯 건뿐일 때. 세 열을 매기는 데 드는 시간이 아까우니 가치와 노력 두 축으로 사분면에 붙이는 가치-노력 매트릭스가 낫습니다.
2. 후보들의 시간 민감도가 다 비슷할 때. 분자에서 갈리는 것이 없어지니 도달 범위를 따로 보는 RICE 쪽이 더 많은 것을 가려 줍니다.
3. 쓰는 사람 수 차이가 결정적일 때. 이 방법에는 몇 명이 쓰는지를 적는 열이 없어서, 만 명이 쓰는 기능과 스무 명이 쓰는 기능이 같은 값을 받을 수 있습니다.

한계도 있습니다. 세 열을 누가 매기는지에 따라 결과가 흔들립니다. 영업이 시간 민감도를 매기면 거의 모든 항목이 13이 되기 때문에, 열마다 매기는 사람을 정하고 가장 높은 값은 한 표에 한두 개만 허용하는 규칙을 함께 둡니다. 크기 추정이 틀리면 순서가 뒤집힙니다. 5라고 본 일이 실제로 13이었다면 그 항목은 애초에 1위가 아니었습니다.

"이건 시간 민감도가 13입니다. 3월을 넘기면 계약 한 건이 그대로 날아갑니다."

급함을 주장이 아니라 표의 한 열로 옮긴 말입니다.

"지연 비용은 비슷한데 크기가 13이라 순위가 내려갔어요. 쪼갤 수 있으면 다시 올라옵니다."

값어치를 낮게 본 것이 아니라 덩치 때문에 밀렸다는 설명입니다.

"세 열에 다 8을 적으면 안 됩니다. 각 열에서 제일 작은 것을 1로 두고 다시 견줘 주세요."

상대 눈금이 무너지면 나눗셈 결과가 아무것도 가려 주지 못한다는 지적입니다.

앞의 회의 뒤에 지현이 18건을 한 표에 올려 다시 매겼습니다. 감사 기록은 8·13·3으로 지연 비용 24에 크기 5여서 4.8이 나왔고, 결제 실패 재시도는 13·2·5로 지연 비용 20에 크기 13이어서 1.5였습니다. 두 시간짜리 논쟁이 이 두 줄로 끝났습니다.

표에서 한 가지가 더 나왔습니다. 결제 재시도를 6주 한 덩어리로 잡았던 것을 실패 알림 2주와 자동 재시도 4주로 쪼개니, 앞의 2주가 크기 3을 받아 표에서 두 번째로 올라왔습니다. 쪼갤 수 있는 일을 통째로 두면 이 방법에서는 계속 뒤에 머문다는 것이 드러났습니다.

점수가 높으면 값어치가 큰 일이라고 읽는 경우가 가장 많습니다. 순위가 곧 중요도처럼 보이기 때문입니다. 그런데 이 값은 크기로 나눈 뒤의 숫자라서, 작고 급한 일이 늘 위로 올라옵니다. 반년짜리 구조 개편은 분모가 커서 어떤 분기에도 1위가 되지 않습니다. 그래서 이 방법을 쓰는 팀은 큰 과제 몫을 따로 떼어 두고, 표에서 나온 순서는 남은 시간에만 적용합니다.

공식이 있으니 객관적이라고 읽는 것도 흔합니다. 나눗셈이 들어가면 계산처럼 보이지만 들어가는 값 넷이 모두 사람이 매긴 것입니다. 시간 민감도를 13으로 볼지 3으로 볼지에 따라 순위가 뒤집히므로, 값마다 근거를 한 줄씩 남기지 않으면 다음 분기에 같은 논쟁을 다시 합니다.