애자일 코치

팀이 하나뿐일 때는 이 자리가 필요 없습니다. 스크럼 마스터 한 명이 회의가 제 기능을 하게 만들고 팀이 막힌 곳을 치우면 됩니다.

팀이 늘어나면서 두 가지가 어긋나기 시작합니다. 첫째는 팀마다 방식이 제각각이 되는 것입니다. 페이지덱이 개발팀을 셋으로 나눴을 때가 그랬습니다. 한 팀은 2주 주기로 스크럼을 돌렸고, 한 팀은 주기 없이 보드로만 일을 흘려보내는 칸반 쪽이었고, 나머지 한 팀은 둘을 섞어 쓰면서 이름은 스크럼이라고 불렀습니다. 각 팀 안에서는 문제가 없었습니다. 세 팀이 얽히는 출시에서 "이번 주기에 됩니까" 라는 질문이 세 가지 다른 뜻이 됐을 뿐입니다.

둘째는 팀 안에서 풀 수 없는 문제입니다. 다른 부서가 승인을 2주씩 쥐고 있거나, 평가가 개인별 처리 건수로 매겨져 아무도 옆자리를 돕지 않거나 하는 문제는 그 팀의 스크럼 마스터가 아무리 애써도 팀 경계 밖에 있습니다. 회고에서 매번 같은 항목이 올라오는데 아무도 손댈 수 없는 상태가 이어집니다.

애자일 코치는 이 둘을 다루려고 팀 밖에 둔 자리입니다. 한 팀에 상주하지 않고 여러 팀을 오가며, 팀이 스스로 못 보는 공통 패턴을 짚고 팀 경계 밖의 문제를 조직 쪽에 올립니다.

정해진 산출물이 없는 자리라 하루가 보는 일과 끼어드는 일과 만드는 일로 채워집니다. 코드도 기획서도 나오지 않아서, 처음 이 역할을 맡은 사람이 가장 당황하는 지점이 여기입니다.

1. 회의에 들어가 앉아 있습니다. 데일리 스크럼 두어 개와 회고 하나에 들어가되 진행하지 않고 보기만 합니다. 누가 말을 안 하는지, 막혔다는 말이 나왔을 때 다음에 무슨 일이 벌어지는지를 적어 둡니다. 하루의 절반쯤이 여기 들어갑니다.
2. 한 번씩 끼어듭니다. 매번이 아니라 효과가 클 자리를 골라 한 번입니다. 회고에서 같은 항목이 넉 달째 올라오면 "이걸 넣을 자리가 계획에 있나요" 라고 묻는 식입니다. 답을 주지 않고 질문으로 멈춰 세우는 게 이 자리의 방식입니다. 답을 주면 다음에도 코치를 부르게 되기 때문입니다.
3. 1on1을 돕니다. 각 팀의 스크럼 마스터나 팀장과 격주로 30분씩 이야기합니다. 회의에서 본 것을 그대로 전하지 않고, 본인이 무엇을 봤는지 먼저 묻습니다.
4. 여러 팀에 걸친 것을 설계합니다. 팀마다 다르게 부르던 작업 단위를 하나로 맞추거나, 새로 들어온 스크럼 마스터를 위한 교육 과정을 만들거나, 분기마다 세 팀이 함께 돌아보는 자리를 여는 일입니다.

주 단위로는 대여섯 팀을 돌고 팀 하나당 서너 시간이 들어갑니다. 더 많은 팀을 맡으면 회의에 앉아 있을 시간이 사라지고, 팀이 말해 주는 것만 알게 됩니다.

가장 자주 만나는 상대는 각 팀의 스크럼 마스터입니다. 코치가 팀에 직접 지시하면 그 팀의 스크럼 마스터 자리가 비어 버리기 때문에, 대개 코치는 스크럼 마스터를 통해 움직입니다. 코치가 본 것을 스크럼 마스터에게 넘기고 그가 팀에서 꺼내게 합니다.

엔지니어링 매니저와는 경계를 나눕니다. 이쪽은 개발자의 평가와 성장을 책임지는 자리라 사람에 대한 권한을 갖고 있고, 코치는 갖고 있지 않습니다. 이 구분이 흐려지면 코치가 회의에서 본 것이 평가 자료로 흘러가고, 그 순간부터 팀은 코치 앞에서 문제를 감춥니다.

딜리버리 매니저와는 관심사가 갈립니다. 이쪽은 약속한 것이 약속한 때 나가는지를 보고, 코치는 그 약속이 어떻게 만들어지는지를 봅니다. 같은 지연을 두고 한쪽은 일정을 당길 방법을 찾고 다른 쪽은 왜 매번 늦게 알려지는지를 묻습니다.

경영진과도 정기적으로 만납니다. 팀 경계 밖의 문제, 예를 들어 승인 절차나 평가 기준은 팀이 못 고치고 결정 권한이 있는 쪽에 올려야 고쳐집니다. 이 통로가 없으면 코치가 할 수 있는 일이 회의 진행법 조언으로 줄어듭니다.

"코치님이 오셔서 우리 프로세스 좀 잡아 주세요."

대신 해 달라는 요청인데, 이 자리는 그렇게 쓰이지 않습니다.

"세 팀이 스프린트를 다르게 세고 있어서 합쳐서 계획이 안 돼요."

여러 팀에 걸친 문제라 팀 밖의 누군가가 봐야 한다는 뜻입니다.

"코치가 본 건 인사 평가로 안 넘어갑니다."

관찰과 평가를 분리해 두어야 팀이 솔직해진다는 원칙을 확인하는 말입니다.

페이지덱은 개발팀이 셋이 된 분기에 코치를 한 명 들였습니다. 첫 달에 그가 한 일은 회의에 들어가 앉아 있는 것뿐이었습니다. 규원이 한 달치 보고를 물었을 때 나온 것은 개선안 목록이 아니라 문장 하나였습니다. 세 팀 모두 회고에서 배포 승인 지연을 올렸고, 세 팀 모두 다음 주기에 아무것도 하지 않았다는 것이었습니다.

고친 방식이 이 자리의 성격을 보여 줍니다. 코치는 승인 절차를 직접 손보지 않았습니다. 세 팀의 스크럼 마스터를 한자리에 모아 각자 회고록을 펴 놓고 같은 항목을 찾게 했고, 셋이 함께 규원에게 가져가게 했습니다. 다음 분기에 승인 단계가 둘에서 하나로 줄었을 때, 그걸 해낸 것은 코치가 아니라 스크럼 마스터 셋이었습니다.

코치를 들이면 일하는 방식이 고쳐진다고 기대하는 경우가 가장 많습니다. 컨설턴트를 부르는 것과 비슷해 보이니 자연스러운 기대입니다. 하지만 이 자리는 답을 주는 자리가 아니라 팀이 답을 찾게 만드는 자리입니다. 대신 풀어 주면 그 방식은 코치가 떠나는 날 같이 사라지고, 반년 뒤에 같은 문제로 다시 사람을 찾게 됩니다. 계약을 짧게 끊고 "이 기간 안에 프로세스 정립" 을 요구하면 대개 이 결말이 됩니다.

코치가 애자일을 전파하러 온 사람이라고 읽는 것도 흔합니다. 직함에 애자일이 들어 있으니 그렇게 보입니다. 실제로 이 자리가 하는 일은 특정 틀을 심는 것이 아니라 그 팀에 맞는 방식을 찾게 하는 것이고, 그 결론이 스크럼을 걷어 내는 쪽일 수도 있습니다. 문의 대응이 일의 절반인 팀에 2주 주기를 고집하면 계획은 매주 무너집니다. 틀을 지키는 것이 목적이 되면 코치는 무늬만 애자일을 만드는 쪽에 서게 됩니다. 형식은 다 갖췄는데 팀이 정할 수 있는 것은 없는 상태 말입니다.