자전거 보관소 논쟁

세 시간짜리 회의를 마치고 나왔는데 정작 정해진 것이 하나도 없는 날이 있습니다. 예전에는 이런 날을 두고 회의가 비효율적이었다는 말밖에 할 수 없었습니다. 시간이 어디서 샜는지 가리킬 이름이 없으니 다음 회의도 같은 모양으로 흘러갔고, 매번 회의를 줄이자는 결론만 반복됐습니다.

1957년에 영국의 행정학자 노스코트 파킨슨이 이 장면에 이름을 붙였습니다. 원자력 발전소 건설안과 직원용 자전거 보관소 설치안을 한 회의에 함께 올리면, 수백억이 걸린 발전소는 몇 분 만에 승인되고 자전거 보관소의 지붕 재질을 두고 한 시간이 지나간다는 관찰이었습니다. 발전소를 판단할 수 있는 사람은 그 자리에 두세 명뿐인데 보관소 지붕은 누구나 의견을 낼 수 있기 때문입니다.

페이지덱의 주간 회의에서도 같은 모양이 나옵니다. 요금제 데이터를 새 구조로 옮기는 방식을 정하는 안건은 태오가 설명을 마치자 아무도 되묻지 못해 10분 만에 넘어갔고, 그 다음 안건인 새 버튼의 이름을 정하는 데 한 시간이 붙었습니다. 회의가 끝난 뒤 지현은 오늘 가장 위험한 결정이 가장 짧게 다뤄졌다는 사실을 뒤늦게 알아챘습니다.

세 가지 조건이 겹칠 때 생깁니다. 안건마다 의견을 낼 수 있는 사람 수가 다르고, 안건별 시간 예산이 정해져 있지 않고, 지금 쓰는 시간이 적절한지 판단해 끊을 사람이 없는 경우입니다.

1. 진입 장벽의 차이가 출발점입니다. 데이터 구조를 바꾸는 안건에 의견을 내려면 지금 구조를 알아야 하지만, 버튼 이름은 한글을 읽는 사람이면 누구나 판단할 수 있습니다. 여덟 명이 모인 자리에서 앞의 안건에 말할 수 있는 사람이 둘이고 뒤의 안건에 말할 수 있는 사람이 여덟이면, 발언 시간의 총량이 네 배로 갈립니다.
2. 여기에 회의에서 한마디도 하지 않으면 자기가 그 자리에 있을 이유가 없어 보인다는 감각이 붙습니다. 말할 수 있는 안건이 나왔을 때 사람들이 아껴 둔 몫을 한꺼번에 씁니다.
3. 시간 예산이 없으면 이 흐름을 멈출 지점이 생기지 않습니다. 안건마다 몇 분을 쓸지 적어 두지 않은 회의는 논의가 끊기는 순간을 곧 결론이 난 순간으로 여기는데, 가벼운 안건은 누구나 계속 말할 수 있어서 그 순간이 오지 않습니다.

이름이 붙은 뒤로 달라진 것은 이 상황을 지목할 수 있게 됐다는 점입니다. 사람 탓이 아니라 회의 설계의 문제로 부를 수 있으면 논의를 끊는 말이 무례해지지 않습니다.

가장 자주 쓰이는 자리는 회의 도중에 진행을 되돌릴 때입니다. 말을 끊기 어려운 상황에서 이 이름을 꺼내면 특정 발언자를 지적하지 않고도 지금 쓰는 시간이 안건의 무게와 맞지 않는다는 말을 할 수 있습니다.

회의를 짜는 단계에서도 씁니다. 큰 안건을 뒤로 미루면 남은 시간에 쫓겨 대충 넘어가니, 판단할 수 있는 사람이 적은 안건을 앞에 두고 누구나 말할 수 있는 안건을 뒤에 둡니다. 안건마다 타임박스를 걸어 두기도 합니다. 정해진 시간을 넘기지 않기로 한 제한인데, 15분이 지나면 결론이 나지 않아도 다음으로 넘기고 결정은 한 사람에게 맡깁니다.

리뷰 자리에도 같은 말이 붙습니다. 코드 리뷰에서 변수 이름과 줄 바꿈에는 댓글이 스무 개 붙는데 설계 방향에는 아무 말이 없거나, 디자인 리뷰에서 화면 흐름 대신 버튼 모서리의 둥글기만 다루는 경우입니다.

되돌릴 수 있는 결정인지를 먼저 보면 예방이 쉬워집니다. 되돌릴 수 있는 결정은 마음에 안 들면 다음 날 되돌리면 되는 결정을 말하는데, 버튼 이름이 여기 들어갑니다. 반대로 데이터 구조를 바꾸는 일은 한 번 나가면 되돌리는 데 몇 달이 듭니다. 회의 시간은 되돌리기 어려운 쪽에 몰아 씁니다.

"이거 지금 자전거 보관소 논쟁 같은데요. 문구는 민서한테 맡기고 다음 안건으로 가시죠."

지금 쓰는 시간이 안건의 무게보다 크니 결정을 한 사람에게 넘기고 넘어가자는 제안입니다.

"지난주도 자전거 보관소로 끝났어요. 이번엔 어려운 안건을 앞에 올립시다."

같은 일이 반복됐으니 안건 순서 자체를 바꾸자는 뜻입니다.

"색깔은 15분만 봅시다. 그 안에 안 정해지면 지현이 정하는 걸로 하고요."

논의가 길어질 것을 예상하고 미리 시간과 결정권자를 정해 두는 말입니다.

페이지덱의 요금제 개편 회의가 전형적인 장면이었습니다. 안건은 둘이었습니다. 무료 플랜에서 유료로 넘어갈 때 기존 문서를 어떻게 옮길지가 하나, 유료 플랜의 이름을 무엇으로 할지가 다른 하나였습니다. 앞의 안건은 태오와 지현만 세부를 알고 있어 20분 만에 정리됐고, 뒤의 안건에는 여섯 명이 모두 의견을 냈습니다. 프로 · 비즈니스 · 팀 · 스탠다드가 차례로 나왔고 각자 자기 안의 이유를 댔습니다.

40분이 지났을 때 규원이 이름을 꺼냈습니다. 요금제 이름은 나중에 바꿔도 되지만 문서를 옮기는 방식은 한 번 잘못 나가면 고객 데이터가 섞인다는 이야기였습니다. 그날 회의는 이름 후보 셋을 민서에게 넘기고 끝났고, 그 뒤로 페이지덱의 안건 목록에는 이 결정을 되돌리는 데 드는 시간이 한 줄씩 붙게 됐습니다.

사소한 안건은 아예 논의하지 말라는 말로 읽는 경우가 많습니다. 이름에 자전거 보관소가 들어가 있으니 그쪽을 깎아내리는 말처럼 들립니다. 그런데 버튼 이름이나 요금제 이름은 실제로 매출에 닿는 결정이고, 사용자가 가장 먼저 읽는 글자입니다. 문제는 안건의 크기가 아니라 시간 배분의 비율입니다. 이 말을 논의를 막는 도구로 쓰기 시작하면 이해관계자가 결과에 영향을 받는데도 말을 못 하게 되고, 결정이 나간 뒤에 뒤집히는 일이 늘어납니다.

목소리가 큰 사람 탓으로 돌리는 것도 흔한 오해입니다. 회의 시간을 많이 쓴 사람이 눈에 띄니 원인을 그 사람에게서 찾게 됩니다. 하지만 같은 사람이 어려운 안건에서는 한마디도 하지 않았다는 점을 보면 원인이 사람에게 있지 않다는 것이 드러납니다. 판단할 수 있는 안건에만 말한 것뿐입니다. 사람을 지목해 해결하려 하면 그 사람이 조용해질 뿐 다음 회의에서는 다른 사람이 같은 자리를 채웁니다. 안건 순서와 시간 배분, 회의 원칙처럼 참석자와 목적을 미리 정해 두는 규칙을 고쳐야 줄어듭니다.