고객 성공 지표

영업은 분기가 끝나면 계약서를 내놓고, 마케팅은 유입된 사람 수를, 개발은 내보낸 기능을 내놓습니다. 고객 성공은 잘했을 때 남는 것이 사건이 아니라 사건의 부재입니다. 담당자가 석 달을 붙어 결국 떠나지 않은 고객은 그냥 계속 쓰고 있는 고객으로 보입니다. 막아 낸 해지는 일어나지 않았으니 아무도 그것을 보지 못합니다.

그래서 예산 회의는 늘 같은 자리에서 막혔습니다. "다음 분기에 두 명 더 필요합니다" 하고 말하면 "그 두 명이 뭘 만들어 냅니까" 하는 질문이 돌아왔고, 답은 "고객들이 만족해합니다" 였습니다. 만족에는 세는 단위가 없으니 대화가 거기서 끝났습니다. 같은 회의에서 영업은 계약 열두 건, 마케팅은 유입 8천 명을 읽고 나갔습니다. 조직 안에서 고객 성공이 비용으로만 보이던 이유는 일을 못해서가 아니라 성과를 적을 칸이 없어서였습니다.

처음 만들어진 칸은 떠난 고객 수였습니다. 분기 초에 100곳이었고 그 분기에 5곳이 떠났으면 5퍼센트, 이 한 줄이 오래 쓰였습니다. 그런데 이 숫자 하나로는 같은 분기에 벌어진 일의 절반이 지워집니다. 떠난 5곳이 매달 10만 원씩 내던 소규모 팀이고 남은 95곳 중 몇 곳이 좌석을 늘려 결제액이 2천만 원 늘었다면, 고객 수로는 줄었는데 금액으로는 자란 상태입니다. 반대로 떠난 5곳이 가장 큰 고객들이었다면 고객 수 5퍼센트가 매출의 40퍼센트일 수도 있습니다. 한 줄로는 이 둘이 구분되지 않습니다.

숫자를 나눠 붙이기 시작한 뒤에야 같은 회의에서 다른 문장이 나왔습니다. 이번 분기에 기존 고객에게서 빠진 금액이 얼마이고 늘어난 금액이 얼마인지, 새로 들어온 고객이 첫 효과를 보기까지 며칠이 걸렸는지가 줄마다 적혔습니다. 사람을 더 붙이자는 요청도 그때부터는 도입 고객의 대기 일수가 몇 주째 늘고 있다는 근거를 달고 올라갔습니다.

재는 잣대가 여럿으로 늘어난 것은 그래서입니다. 잣대는 크게 두 갈래로 갈립니다. 돈이 얼마나 남았는지를 매출 장부에서 꺼내는 쪽과, 고객이 제품을 어떻게 쓰고 있는지를 사용 기록에서 꺼내는 쪽입니다. 앞쪽은 이미 벌어진 일을 정확하게 알려 주고, 뒤쪽은 아직 벌어지지 않은 일을 두어 달 앞서 알려 줍니다. 둘을 같이 보게 된 뒤에야 고객 성공이 분기 말에 결과를 보고하는 자리에서 분기 중간에 손을 쓰는 자리로 옮겨 갈 수 있었습니다.

고객 성공 지표 아래에는 용어 다섯 개가 있습니다. 숫자를 어디에서 꺼내느냐로 둘로 갈립니다. 결제 기록에서 꺼내는 것이 둘, 제품 사용 기록에서 꺼내는 것이 셋입니다.

결제 기록에서 꺼내는 둘은 기존 고객이 내던 돈이 일 년 뒤에 얼마나 남았는지를 봅니다. 새로 계약한 고객은 여기에 넣지 않습니다. 새 고객까지 섞으면 영업이 잘한 몫과 고객 성공이 지킨 몫이 한 숫자에 뭉쳐 아무도 자기 몫을 알 수 없게 되기 때문입니다.

1. 총 매출 유지율 — 기존 고객 매출 중 잃지 않고 남은 비율입니다. 한 해 전 이 고객들이 매달 1억 원을 냈고 그동안 해지로 500만 원, 더 싼 요금제로 내려가면서 300만 원이 빠졌다면 남은 것은 9천2백만 원이라 92퍼센트입니다. 늘어난 금액은 한 푼도 더하지 않기 때문에 이 값은 100퍼센트를 넘을 수 없고, 새 고객이 아무리 많이 들어와도 가려지지 않습니다. 새는 곳의 크기만 정확히 보여 주는 숫자입니다.
2. 순 매출 유지율 — 같은 계산에 늘어난 금액까지 더한 비율입니다. 위와 같은 상황에서 남은 고객들이 좌석을 늘리고 상위 요금제로 올라가며 1천5백만 원을 더 냈다면 1억7백만 원이 되어 107퍼센트입니다. 더하는 항목이 있으니 100퍼센트를 넘을 수 있고, 넘었다는 것은 새 고객을 한 곳도 받지 않아도 매출이 자란다는 뜻입니다. 투자 심사에서 이 값을 먼저 묻는 이유가 여기 있습니다.

둘은 반드시 나란히 읽습니다. 총 매출 유지율 80퍼센트에 순 매출 유지율 105퍼센트인 회사는 겉으로 자라고 있지만 밑에서는 매년 다섯 곳 중 한 곳을 잃고 있고, 그 구멍을 소수의 큰 고객이 막아 주는 중입니다. 그 큰 고객 하나가 떠나면 두 숫자가 같이 무너집니다.

제품 사용 기록에서 꺼내는 셋은 고객이 지금 어떤 상태인지를 봅니다. 앞의 둘이 계약이 끝나야 확정되는 반면 이쪽은 매주 새로 계산되고, 그래서 갱신이 오기 전에 손을 쓸 시간을 줍니다.

1. 첫 성과까지의 시간 — 계약한 날부터 고객이 제품으로 첫 효과를 본 날까지 걸린 기간입니다. 페이지덱은 한 팀에서 다섯 명이 같은 문서를 한 주 안에 함께 고친 시점을 첫 효과로 정해 두었습니다. 이 기준을 무엇으로 잡느냐가 지표의 절반이라, 기준을 바꾸면 숫자가 통째로 달라집니다. 평균 대신 중앙값을 쓰는 것도 같은 이유입니다. 반년이 걸린 고객 한 곳이 평균을 혼자 끌어올리면 나머지 고객이 겪은 시간이 지워집니다.
2. 사용 깊이 — 고객이 제품의 기능 중 몇 가지까지 손을 대는지입니다. 페이지덱에는 핵심 기능이 열두 개인데 평균적인 계정은 그중 세 개만 씁니다. 깊이가 얕은 계정은 언제든 비슷한 도구로 갈아탈 수 있어 갱신 때 가장 먼저 흔들립니다. 반대로 결재선을 제품 안에 만들어 둔 계정은 도구를 바꾸는 일이 업무 절차를 바꾸는 일이 되어 잘 떠나지 않습니다.
3. 고객 수고 — 고객이 목적을 이루기까지 들인 노력의 정도입니다. 보통 문의가 끝난 직후 "문제를 해결하기 쉬웠다" 는 문장에 1점부터 7점까지 매기게 해서 모읍니다. 만족도와 갈라지는 지점은 방향입니다. 좋았던 경험은 기억에 오래 남지 않지만 번거로웠던 경험은 갱신 회의 때까지 남습니다. 답을 받아 내는 데 메일을 네 번 주고받아야 했던 고객은 제품을 나쁘게 평가하지 않으면서도 다음 계약을 망설입니다.

다섯은 시간 순서로 이어집니다. 첫 성과까지의 시간이 길어지면 몇 주 뒤 사용 깊이가 얕게 굳고, 얕게 쓰는 고객은 막히는 자리가 많아 수고 점수가 나빠지고, 그 상태로 갱신을 맞으면 총 매출 유지율이 떨어집니다. 그래서 매출 쪽 숫자가 나빠진 분기를 붙들고 원인을 찾으면 대개 두세 분기 전 사용 기록에 답이 있습니다. 숫자로 놓아 보면 간격이 분명해집니다. 페이지덱은 도입 대기가 길어졌던 분기의 고객들이 갱신을 맞은 시점에 총 매출 유지율이 94퍼센트에서 88퍼센트로 떨어졌고, 그사이 두 분기 동안 매출 쪽 숫자는 아무 이상이 없었습니다. 반대로 사용 쪽 숫자만 보고 매출을 보지 않으면 잘 쓰는 소규모 고객만 늘고 회사 매출은 제자리인 상태를 알아채지 못합니다.

"총 매출 유지율은 92인데 순 매출 유지율이 107이에요. 새 고객 없이도 매출은 자라는 중입니다."

기존 고객에서 새는 돈보다 늘어나는 돈이 많으니, 이번 분기 성장의 근거를 영업 실적에서 찾지 않아도 된다는 뜻입니다.

"이번 분기 첫 성과까지 중앙값이 19일에서 34일로 늘었습니다. 지금 계약한 고객들의 갱신은 내년 이맘때고요."

지금 숫자가 나빠진 것이 아니라 내년 갱신이 나빠질 것이라는 경고입니다.

"사용 깊이 1인 계정이 전체의 40퍼센트인데, 여기부터 갱신 위험군으로 보고 나눠 가지죠."

기능 하나만 쓰는 고객은 대체하기 쉬우니 담당자를 배정해 먼저 손을 쓰자는 제안입니다.

페이지덱은 매달 첫째 주에 이 숫자들을 한 자리에서 읽습니다. 수아가 지난달 해지와 축소로 빠진 금액, 좌석 추가로 늘어난 금액을 순서대로 읽고 두 유지율을 계산해 보여 줍니다. 규원은 늘 같은 것을 묻습니다. 빠진 금액이 고객 몇 곳에서 나왔느냐입니다. 열 곳에서 고르게 빠졌다면 제품이나 요금제의 문제이고, 한 곳에서 다 빠졌다면 그 고객 한 곳의 사정입니다. 대응이 전혀 달라지니 합계만 보고는 결정을 내리지 못합니다.

지현은 같은 회의에서 사용 쪽 숫자를 맡습니다. 지난 분기에는 첫 성과까지의 중앙값이 두 주 가까이 늘었는데, 뜯어 보니 도입 인원이 스무 명을 넘는 고객만 유독 느렸습니다. 기존 자료를 옮기는 과정에서 막히는 자리가 있었던 것입니다. 태오가 그 자리를 고친 다음 달에는 중앙값이 다시 내려왔고, 그 결과가 매출 쪽 숫자에 나타난 것은 두 분기 뒤였습니다.

가장 흔한 오해는 이 숫자들이 고객 성공 조직의 성적표라고 보는 것입니다. 이름에 고객 성공이 붙어 있고 담당자가 회의에서 읽으니 그렇게 읽히기 쉽습니다. 그런데 유지율을 가장 크게 흔드는 것은 갱신 석 달 전의 노력이 아니라 계약하던 날의 선택입니다. 제품이 풀어 주지 못하는 문제를 기대하고 들어온 고객은 담당자가 무엇을 해도 일 년 뒤에 떠납니다. 이 구분 없이 숫자만 고객 성공에 걸어 두면 팀은 자기가 만들지 않은 결과를 책임지느라 기운을 쓰고, 정작 고쳐야 할 자리인 어떤 고객에게 팔 것인가는 그대로 남습니다. 그래서 유지율이 나빠지면 떠난 고객들이 어느 경로로 들어왔고 계약 당시 무엇을 기대했는지를 먼저 갈라 봅니다.

두 번째는 대표 숫자 하나면 충분하다는 생각입니다. 조직마다 대표 지표를 하나 정하는 것이 유행이고, 고객 성공에서는 순 매출 유지율이 그 자리에 자주 앉습니다. 하나로 줄이면 보고가 간단해지는 것은 사실입니다. 문제는 이 값이 계약이 끝나야 확정되는 후행 숫자라는 데 있습니다. 3월에 나빠진 값을 3월에 알게 되지만 그 값을 만든 행동은 작년 가을에 이미 끝났고, 알게 된 시점에는 되돌릴 고객이 남아 있지 않습니다. 후행 숫자 하나만 걸어 둔 팀은 매 분기 원인을 설명하는 회의만 하게 됩니다. 손을 쓰려면 아직 갱신이 오지 않은 고객에게서 지금 읽히는 숫자, 즉 사용 쪽 셋이 함께 있어야 합니다.