매출 예측

회사가 돈을 쓰는 결정은 대부분 몇 달 앞을 보고 내립니다. 개발자 세 명을 뽑을지, 광고비를 두 배로 올릴지, 사무실을 옮길지는 앞으로 들어올 돈에 달려 있습니다. 그런데 매출이 계약에서 나오는 회사에서는 그 돈이 아직 들어오지 않았고, 어느 거래가 성사될지도 확정되지 않았습니다.

그래서 분기 초 회의는 늘 같은 대화로 흘러갔습니다. 대표가 "이번 분기 얼마 들어옵니까" 하고 물으면 영업 리더가 "잘하면 3억은 될 것 같습니다" 하고 답했습니다. 잘하면이라는 단어 안에 무엇이 들어 있는지는 아무도 몰랐습니다. 그 값을 믿고 사람을 뽑았다가 분기 실적이 1억 8천만 원으로 끝나면 다음 분기에 채용을 멈추고, 그러면 그 다음 분기 매출이 또 줄었습니다.

매출 예측은 그 한 문장을 절차로 바꿉니다. 진행 중인 거래를 하나씩 놓고, 단계와 금액과 예상 마감일을 확인하고, 과거 기록에서 나온 성사율을 곱해 더합니다. 결과는 여전히 추정이지만 어디서 나온 추정인지 짚을 수 있습니다. 틀렸을 때 무엇이 틀렸는지 찾을 수 있다는 점이 감과 다릅니다. 예측이 3억이었는데 1억 8천만 원이 들어왔다면 어느 단계의 성사율을 잘못 잡았는지, 어느 거래가 왜 밀렸는지를 짚어 다음 예측을 고칠 수 있습니다.

분기마다 같은 여섯 단계를 돕니다.

1. 거래 목록을 정리합니다. 마감 예정일이 이번 기간 안에 있는 거래만 남기고, 금액과 딜 단계를 최신으로 맞춥니다. 딜 단계는 그 거래가 지금 어디까지 왔는지를 나타내는 값입니다.
2. 확률을 붙입니다. 단계별 성사율을 곱하는 방식이 가장 흔합니다. 제안 단계에 2천만 원짜리 열 건이 있고 그 단계의 예년 성사율이 40퍼센트였다면 8천만 원을 기대값으로 잡습니다.
3. 담당자가 판정을 답니다. 확률과 별개로 각 거래를 세 칸에 나눕니다. 거의 확실한 것, 될 가능성이 있는 것, 아직 모르는 것입니다. 상대 회사 결재선을 확인했는지 같은 정보는 숫자에 안 들어 있어서 담당자만 압니다.
4. 리더가 조정합니다. 담당자별 지난 네 분기 적중률을 곱합니다. 매번 부른 값의 70퍼센트만 채우던 담당자의 3억은 2억 1천만 원으로 보정됩니다.
5. 하나의 숫자를 제출합니다. 회사가 계획에 쓸 값은 범위가 아니라 한 값이어야 합니다. 범위로 내면 받는 쪽이 각자 다른 값을 골라 씁니다.
6. 분기가 끝나면 대조합니다. 예측과 실제를 나란히 놓고 차이의 원인을 적습니다. 이 기록이 다음 분기 4번 단계의 재료가 됩니다.

건너뛰기 쉬운 것은 6번입니다. 대조를 안 하면 적중률을 알 수 없어 조정이 감으로 돌아갑니다.

담당자가 먼저 냅니다. 자기 거래를 가장 잘 아는 사람이 초안을 내고, 영업 리더가 모아 조정합니다. 세일즈 오퍼레이션이 숫자를 집계하고 단계별 성사율을 계산해 댑니다. 세일즈 오퍼레이션은 영업팀이 쓰는 도구와 데이터를 운영하는 역할입니다. 마지막으로 재무가 이 값을 받아 지출 계획에 넣습니다.

시점은 셋으로 나뉩니다. 분기가 시작되는 주에 한 번 전체를 만듭니다. 그다음 2주에 한 번씩 갱신합니다. 이 주기가 세일즈 사이클보다 짧아야 의미가 있습니다. 거래가 평균 34일 걸리는데 예측을 분기에 한 번만 보면 밀린 사실을 분기가 끝난 뒤에 압니다. 마지막으로 분기가 끝난 다음 주에 실제와 대조합니다.

분기 마지막 3주가 가장 흔들립니다. 이 구간에 새로 들어온 거래는 이번 분기에 닫히기 어려우니 예측을 올릴 근거가 못 되고, 반대로 확실하다고 본 거래가 상대 회사 결재선에서 멈추면 한 건에 3천만 원이 빠집니다. 그래서 마지막 3주에는 새 거래를 세는 대신 이미 있는 거래의 서명 절차를 확인하는 쪽으로 회의 내용이 바뀝니다.

"이번 분기 예측 2억 4천만 원으로 올렸습니다. 커밋이 1억 6천만, 가능성 있는 게 8천만입니다."

확실한 것과 아닌 것을 나눠 보고하는 말입니다.

"그 건은 상대 법무 검토가 아직 안 끝났는데 왜 커밋에 들어 있어요?"

판정 근거를 확인해 예측의 부풀림을 잡는 질문입니다.

"지난 분기 예측이 실제보다 30퍼센트 높았으니 이번엔 그만큼 깎고 보겠습니다."

담당자 적중률로 값을 보정하는 장면입니다.

페이지덱에서는 격주 월요일에 이 회의를 합니다. 수아가 자기 거래를 하나씩 읽고, 규원이 커밋 칸에 들어 있는 건마다 근거를 묻습니다. 묻는 것은 세 가지로 정해져 있습니다. 서명할 사람이 누구인지 확인됐는가, 상대 회사 내부 절차에 며칠이 걸리는가, 마지막으로 연락한 것이 언제인가. 셋 중 하나라도 비어 있으면 그 거래는 커밋에서 내려옵니다.

분기가 끝나면 규원이 예측과 실제를 나란히 적어 둡니다. 두 분기 연속 예측이 높게 나온 담당자에게는 목표를 줄이는 대신 커밋 기준을 다시 맞춥니다. 예측은 수주로 닫힌 금액과 비교해야 하고, 서명이 다음 분기 첫날로 넘어간 건은 이번 분기 실적이 아닙니다.

예측을 목표와 같은 것으로 보는 경우가 가장 많습니다. 둘 다 앞으로의 매출 금액이고 같은 회의에서 나란히 다뤄지니 섞이기 쉽습니다. 다만 목표는 달성하려고 정한 값이고 예측은 지금 상태로 얼마가 들어올지 헤아린 값입니다. 둘을 같은 것으로 다루면 예측이 목표를 따라 올라갑니다. 담당자는 목표보다 낮은 값을 부르기 부담스러워지고, 그렇게 올라간 예측을 믿고 회사는 지출을 늘립니다. 분기가 끝나면 모자란 금액과 이미 써 버린 돈이 함께 남습니다.

예측을 맞히는 경기로 보는 것도 흔합니다. 적중률이 평가에 붙으니 자연스러운 반응입니다. 하지만 맞히는 것이 목적이 되면 담당자는 낮게 부르고 초과하는 쪽으로 움직입니다. 이 행동에는 샌드배깅이라는 이름이 붙어 있습니다. 이번 분기 목표를 이미 채운 담당자가 마지막 주에 성사된 계약을 다음 달 첫 주로 넘기는 식입니다. 개인의 적중률은 좋아지지만 회사는 두 분기 연속 잘못된 값으로 계획을 세웁니다. 그래서 적중률은 개인 평가가 아니라 보정 계수로 씁니다.