그로스 팀

성장에 관한 일이 직군별 팀에 흩어져 있던 시절엔 작은 시도 하나가 네 팀의 순서를 기다렸습니다. 가입 화면을 손보자는 생각이 나오면 기획은 제품팀, 구현은 개발팀 백로그, 화면은 디자인팀 대기열, 측정은 분석팀 요청 창구를 거쳤습니다. 한 바퀴 도는 데 3주가 걸렸고 그 속도로는 한 분기에 네 번밖에 못 돌렸습니다.

페이지덱에서 현우가 가입 화면의 입력 칸을 다섯 개에서 두 개로 줄여 보자고 했을 때가 그랬습니다. 제안은 개발팀 백로그 12번째에 붙어 3주 뒤에야 올라갔고, 정작 누가 어디서 멈췄는지 알 수 있는 기록은 화면에 없었습니다. 그걸 붙이는 데 2주가 더 들었습니다.

더 큰 문제는 주인이 없다는 쪽이었습니다. 가입한 사람 중 첫 문서를 만드는 비율이 석 달 동안 내려갔는데 아무도 못 알아챘습니다. 제품팀은 기능 수로, 마케팅은 데려온 사람 수로 평가받았으니 그 사이 칸은 누구의 성적표에도 없었습니다.

그로스 팀은 이 둘을 없애려고 만든 구성입니다. 네 직군을 한 팀에 앉히고 기능 목록 대신 숫자 하나를 맡깁니다. 넘길 곳이 없으니 기다릴 일이 없고, 숫자가 내려가면 그 팀의 문제가 됩니다.

하루는 어제 돌던 실험의 숫자를 확인하는 것으로 시작합니다. 그로스 실험은 무엇을 바꾸면 어느 숫자가 얼마나 오를지를 먼저 적어 두고, 사용자를 두 갈래로 나눠 한쪽에만 바뀐 화면을 보여 준 뒤 벌어진 차이가 우연인지 아닌지 확인하는 절차입니다.

한 바퀴는 네 마디로 돕니다.

1. 읽기. 페이지덱 그로스 팀은 화요일 오전에 지난주 결과판 셋을 폅니다. 입력 칸을 줄인 갈래는 가입 전환율이 18퍼센트에서 24퍼센트로 올랐고, 초대 버튼 색만 바꾼 갈래는 11.2퍼센트와 11.4퍼센트라 차이라고 부르기 어려웠습니다.
2. 지우기. 이긴 쪽은 모두에게 켜고 진 쪽은 코드에서 걷어 냅니다. 버튼 색 실험은 그날 오후에 사라졌습니다. 만든 것의 절반 이상이 지워진다는 전제로 일하니 두 주짜리 완성품 대신 이틀짜리 시험판을 만듭니다.
3. 고르기. 그로스 분석으로 어느 칸에서 사람이 가장 많이 빠지는지 보고 새는 양이 큰 칸부터 집습니다. 가입은 잘되는데 첫 문서를 만드는 사람이 적으면 광고 대신 그 칸입니다.
4. 붙이기. 고른 것을 코드로 만들어 두 갈래로 띄웁니다. 여기까지가 보통 이틀입니다.

네 마디가 한 주에 서너 번 돕니다. 로드맵이 없다는 게 다른 팀과 가장 다릅니다. 분기 시작에 정해지는 건 "첫 문서를 만드는 비율을 18퍼센트에서 26퍼센트로" 같은 목표 하나뿐이고, 무엇을 만들어 거기 닿을지는 비어 있습니다. 일이 전환 최적화, 곧 같은 유입에서 더 많은 결과를 뽑아내는 쪽에 몰리는 것도 이 때문입니다.

팀 안에 네 자리가 붙어 앉고 팀 밖으로는 제품 조직과 마케팅 조직을 매주 만납니다. 페이지덱 그로스 팀은 현우가 이끌고 태오와 민서가 시간의 절반씩을 넣습니다.

안쪽은 이렇습니다.

1. 그로스 리드 — 이번 분기에 어느 칸을 건드릴지 정합니다. 아이디어는 늘 서른 개쯤 쌓이는데 돌릴 수 있는 것은 다섯 개라, 스물다섯 개를 접는 것이 주된 일입니다.
2. 그로스 엔지니어 — 정해진 시도를 코드로 붙이고 진 쪽을 지웁니다. 일반 개발과 달리 지워질 것을 전제로 짭니다.
3. 디자이너 — 두 갈래 화면을 만듭니다. 민서는 실험용 화면을 제품 규칙 안에서 만들되 빨리 버릴 수 있게 따로 관리합니다.
4. 분석 담당 — 기록이 제대로 쌓이는지 보고 결과를 읽습니다. 기록이 어긋나면 실험이 통째로 무효라, 이 자리가 비면 나머지 셋이 감으로 일합니다.

바깥에서 가장 자주 부딪히는 상대는 제품팀입니다. 같은 화면을 두 팀이 동시에 고치면 어느 쪽 때문에 숫자가 움직였는지 알 수 없습니다. 페이지덱은 가입 화면과 첫 문서를 만드는 화면을 그로스 팀이, 편집기 안쪽을 제품팀이 갖기로 선을 그었습니다.

마케팅 쪽과는 획득 경로를 놓고 만납니다. 광고로 온 1,000명과 검색으로 온 1,000명은 제품 안에서 움직이는 모양이 달라, 어느 길로 온 사람이 첫 문서까지 가는지를 같이 봅니다.

"이건 그로스 팀이 가져가는 게 맞겠네요. 가입 퍼널 숫자잖아요."

담당을 기능 기준이 아니라 지표 기준으로 나누자는 말입니다.

"그로스 팀 따로 만들 여력은 없어서, 일단 한 명만 붙여 볼게요."

조직을 새로 만드는 대신 역할만 떼어 맡기겠다는 뜻입니다.

"그로스 팀이 편집기까지 건드리면 제품팀 실험이랑 겹쳐요."

두 팀이 맡은 화면의 경계를 다시 긋자는 요청입니다.

페이지덱이 그로스 팀을 만든 건 가입자는 매달 느는데 유료 전환이 제자리인 분기였습니다. 규원이 광고비를 더 태우자고 했고 현우가 반대했습니다. 첫 문서를 만드는 비율이 18퍼센트라 광고비를 두 배로 써도 유료 전환은 같은 비율로만 는다는 계산이었습니다.

첫 달 실험 열한 개 중 여덟 개는 아무 차이도 못 만들었고, 남은 셋이 18퍼센트를 24퍼센트로 올려 같은 광고비에서 나오는 유료 고객을 3분의 1 늘렸습니다.

마케팅 팀의 다른 이름으로 읽는 경우가 가장 많습니다. 둘 다 사용자 수를 늘리고 예산도 비슷한 자리에서 나가니 묶기 쉽습니다. 손대는 자리는 다릅니다. 마케팅은 제품 밖에서 사람을 데려오고, 그로스 팀은 이미 들어온 사람이 제품 안에서 움직이는 길을 바꿉니다. 둘을 같게 보면 숫자가 나빠질 때마다 답이 광고 예산 증액 하나로만 나오고, 제품 안이 그대로인 채 유입만 늘면 반년 뒤에는 예산을 두 배로 쓰면서 유료 고객은 1.2배만 늘어납니다.

팀을 만들면 성장이 시작된다고 읽는 것도 흔합니다. 조직도에 칸을 하나 더 그리는 일이라 쉬워 보이기 때문입니다. 그런데 이 팀은 흐르는 물줄기에서 새는 곳을 막는 쪽이라 물이 들어오지 않으면 막을 것도 없습니다. 제품 시장 적합성, 곧 만든 제품이 특정 시장의 수요와 맞물린 상태를 못 찾은 회사가 그로스 팀을 만들면 분기 내내 실험 서른 개를 돌리고 전환율 1퍼센트포인트를 올린 채 끝납니다. 고쳐야 할 것이 제품이었기 때문입니다.