신사업

사업 하나는 영원히 크지 않습니다. 처음 몇 년은 매출이 가파르게 늘다가 살 만한 사람이 대체로 다 사고 나면 성장이 완만해지고, 경쟁자가 붙으면서 값까지 눌립니다. 회사는 여전히 흑자인데 내년 숫자를 채울 곳이 보이지 않는 상태가 옵니다.

문제는 이 신호가 늦게 온다는 데 있습니다. 매출은 아직 최고치를 찍고 있어서 안에서는 위기로 보이지 않습니다. 새로운 무언가를 시작하기 가장 좋은 때는 돈과 사람에 여유가 있는 지금인데, 정작 그때는 시작해야 할 이유가 눈에 띄지 않습니다.

회의에서는 이 상태가 한 장면으로 나타납니다. 대표가 "내년 매출 목표 300억은 어디서 나옵니까" 하고 묻고, 각 팀이 지금 사업에서 짜낼 수 있는 숫자를 더해 보면 260억에서 멈춥니다. 남은 40억을 채울 답이 지금 사업 안에는 없는데, 밖에서 찾자는 결정은 미뤄집니다. 숫자가 아직 나쁘지 않기 때문입니다. 이 미룸이 몇 년 쌓이면 혁신 기업의 딜레마, 곧 잘하던 사업 때문에 새 흐름을 놓치는 상태가 됩니다.

신사업은 이 일을 따로 이름 붙여 떼어 놓은 것입니다. 지금 사업을 키우는 일과 같은 사람, 같은 예산, 같은 평가 기준 안에 두면 급한 쪽이 늘 이기기 때문에, 별도의 일로 부르고 따로 관리하기 시작한 데서 나온 말입니다.

지금 사업과 다른 영역을 하나 고르고, 작게 만들어 팔아 보며 사업이 되는지 확인한 뒤에 자원을 늘립니다. 처음부터 큰 조직을 붙이지 않는다는 점이 기존 사업을 키우는 방식과 가장 다릅니다.

순서는 대체로 다섯 단계입니다.

1. 왜 지금인지를 적습니다. 기존 사업의 성장률이 몇 분기째 떨어지고 있다거나, 기존 고객이 다른 문제로 돈을 쓰고 있다는 관찰이 근거가 됩니다.
2. 영역을 고릅니다. 기존 사업과 고리 하나는 겹치는 쪽을 고르는 편이 확률이 높습니다. 같은 고객에게 다른 것을 팔거나, 같은 기술로 다른 고객에게 팔거나 둘 중 하나입니다.
3. 살 사람이 있는지 확인합니다. MVP, 곧 가설을 검증할 수 있는 최소한의 제품을 만들어 실제로 돈을 내는지 봅니다. 서른 곳에 물어 스물다섯 곳이 좋다고 답하고 한 곳도 결제하지 않으면 수요가 없는 것입니다.
4. 값 받는 방식을 정합니다. 기존 사업의 요금 구조를 그대로 옮기면 대개 어긋납니다. 월 구독으로 팔던 회사가 구축형 제품을 만들었다면 계약 기간과 대금 지급 시점이 완전히 달라집니다.
5. 접는 기준을 미리 적습니다. 언제까지 어떤 숫자가 안 나오면 중단할지를 시작 전에 정해 둡니다. 시작한 뒤에 정하면 아무도 중단하자고 말하지 못합니다.

여기서 가장 자주 무너지는 지점은 평가 기준입니다. 3 호라이즌처럼 사업을 현재·확장·탐색으로 나눠 관리하는 틀이 하는 일도 이것입니다. 탐색 칸의 과제에 첫해부터 매출 목표를 붙이면 그 과제는 현재 칸의 규칙으로 평가받고, 반년 안에 숫자가 나오는 안전한 기획으로 바뀝니다. 첫해에는 무엇을 배웠는지로 보고, 매출은 수요가 확인된 다음에 묻습니다.

사람 배치도 같은 무게로 걸립니다. 예산은 다른 데로 흘러가면 장부에 표가 나지만, 사람은 급한 일이 생기면 조용히 옮겨집니다. 신사업 팀에 이름이 올라 있는 사람이 주중 나흘을 기존 제품 장애 대응에 쓰고 있어도 서류상으로는 문제가 없습니다.

조직 이름으로 가장 자주 보입니다. 신사업팀, 신사업개발실 같은 이름이 붙은 조직은 지금 매출을 지키는 일에서 떼어 놓은 자리이고, 채용 공고에 이 단어가 있으면 만들어진 제품을 키우는 일이 아니라 팔 것을 정하는 일부터 한다는 뜻입니다.

두 번째는 투자 유치나 이사회 자료입니다. 지금 사업의 성장률이 눈에 띄게 꺾인 회사는 다음 기둥을 어디에 세우는지를 설명해야 하고, 그 장의 제목이 대개 신사업입니다. 이 자리에서는 아이디어보다 어디까지 검증했는지를 묻습니다.

세 번째는 수단을 정하는 자리입니다. 직접 만들지, 이미 하고 있는 회사를 사들일지, 다른 회사와 함께 할지를 고릅니다. 직접 만들면 시간이 오래 걸리고 사들이면 비싸지만 몇 년을 아낍니다.

주의할 점은 지금 제품에 기능을 더하는 일까지 이 이름으로 부르는 경우가 많다는 것입니다. 파는 대상과 돈 버는 방식이 그대로라면 그것은 기존 사업의 확장입니다. 이름이 섞이면 확장 과제가 탐색용 평가 기준을 받아 느슨하게 굴러갑니다.

"이건 신사업이 아니라 기존 제품 기능 추가예요. 사는 사람도 과금 구조도 그대로잖아요."

평가 기준과 예산을 어느 칸에서 가져올지 바로잡자는 말입니다.

"신사업은 올해 매출 목표 잡지 말고 유료 고객 다섯 곳으로 잡죠."

첫해에는 금액이 아니라 수요가 있는지를 기준으로 보자는 제안입니다.

"신사업 인원 세 명인데 두 명이 기존 제품 대응에 붙어 있습니다."

조직도에는 있지만 실제로는 일이 진행되지 않고 있다는 보고입니다.

페이지덱에서 이 말이 나온 자리는 문서 도구 다음을 정할 때였습니다. 팀이 함께 쓰는 문서 툴로 자리를 잡았지만 쓸 만한 회사가 대체로 한 번씩 써 본 뒤라 신규 계약 증가가 눈에 띄게 둔해졌고, 규원이 업무 자동화 쪽을 후보로 올렸습니다. 같은 고객에게 다른 것을 파는 쪽이라 2단계의 고리가 하나 겹칩니다.

지현이 두 명과 함께 넉 달 동안 붙어 열 곳에 붙여 보기로 했고, 시작하면서 접는 기준을 먼저 적었습니다. 넉 달 안에 돈을 내는 곳이 세 곳에 못 미치면 접는다는 한 줄입니다.

기존 사업이 어려워진 뒤에 시작하는 일이라고 보는 경우가 많습니다. 다른 곳을 찾아 나서는 그림이라 자연스러운 오해입니다. 하지만 새 사업이 매출다운 매출을 내기까지는 보통 2년에서 3년이 걸립니다. 매출이 꺾인 뒤에 시작하면 그 2년을 버틸 현금이 없고, 급해진 조직은 반년 안에 숫자가 나올 안을 고르게 됩니다. 그래서 시작 시점은 여유가 있을 때, 곧 지금 사업이 가장 잘 될 때입니다.

같은 잣대로 재면 된다고 보는 것도 흔합니다. 회사 안의 모든 과제를 같은 기준으로 봐야 공정하다는 생각은 이해할 만합니다. 다만 기존 사업은 고객도 가격도 이미 검증된 상태에서 굴러가고 신사업은 그 둘을 아직 모르는 상태에서 시작합니다. 첫해부터 투자 대비 수익으로 줄을 세우면 신사업은 언제나 꼴찌이고, 두세 번 반복되면 조직 안에서 아무도 이 일을 맡으려 하지 않습니다.