혁신 관리

회사가 자리를 잡으면 판단하는 방법이 정교해집니다. 무엇에 돈을 쓸지 정할 때 근거를 요구하는 절차가 생기고, 그 절차는 대개 같은 것을 묻습니다. 얼마가 들어가고 언제 얼마가 돌아오는지, 그 숫자의 근거가 무엇인지입니다. 회사를 지키려고 만든 좋은 질문입니다. 다만 이 질문에는 답할 수 있는 쪽과 답할 수 없는 쪽이 정해져 있습니다.

지금 하는 사업을 넓히는 제안은 답할 것이 많습니다. 지난 분기 전환율이 있고, 고객이 달라고 한 횟수가 세어져 있고, 비슷한 기능을 붙였을 때 얼마가 늘었는지가 기록으로 남아 있습니다. 반면 해 본 적 없는 시도는 댈 숫자가 없습니다. 아직 고객이 없으니 요청 건수도 없고, 만들어 본 적이 없으니 비교할 전례도 없습니다.

그래서 분기 계획 회의는 늘 같은 모양으로 끝났습니다. 새 시도를 들고 온 사람이 설명을 마치면 누군가 "매출 추정이 없네요" 라고 말하고, 그 한마디로 논의가 닫혔습니다. 틀린 지적이 아니라는 게 문제였습니다. 실제로 추정이 없었고, 있다고 해도 지어낸 숫자였을 겁니다. 이번 분기에 3천만 원이 확실히 들어오는 기능과 2년 뒤에 될지 안 될지 모르는 시도를 같은 저울에 올리면 매번 앞쪽이 이깁니다. 한 번 이기는 게 아니라 매번 이깁니다.

밀리는 방식도 한결같습니다. 아예 반대당하는 일은 드물고, 대개 다음 분기로 넘어갑니다. 반대는 근거를 요구하지만 미루기는 요구하지 않기 때문입니다. 넘어간 과제는 다음 분기에도 같은 이유로 또 넘어가고, 세 번쯤 넘어가면 목록에서 조용히 사라집니다. 누가 접기로 결정한 적은 없는데 결과적으로 접힌 상태가 됩니다.

그렇게 3년이 지나면 회사에 남는 것은 지난 3년 동안 조금씩 나아진 같은 제품 하나입니다. 그동안 시장이 그대로였다면 아무 문제가 없습니다. 문제는 그사이 다른 방식으로 같은 일을 해결하는 제품이 나왔을 때입니다. 그때 회사는 새 흐름을 못 본 것이 아니라 봤는데도 손대지 못한 상태가 됩니다. 회의록에는 그 흐름을 짚은 발언이 남아 있고, 다음 줄에는 이번 분기에는 다른 게 급하다는 결론이 적혀 있습니다.

이 구조를 처음 또렷하게 정리한 사람은 경영학자 클레이튼 크리스텐슨입니다. 그가 짚은 것은 게으른 회사가 아니라 잘 관리되는 회사일수록 이 함정에 빠진다는 점이었습니다. 고객의 말을 잘 듣고 이익률 높은 쪽에 자원을 몰아주는 판단은 그 자체로 옳고, 그 옳은 판단을 반복한 결과로 새 흐름을 놓칩니다.

잘 관리된다는 말이 여기서는 칭찬이면서 동시에 진단입니다. 절차가 촘촘한 회사일수록 근거 없는 제안이 통과할 틈이 적고, 틈이 적을수록 근거를 만들 기회도 줄어듭니다.

혁신 관리는 이 진단에서 나온 대응입니다. 사람을 탓하거나 더 과감해지자고 독려하는 대신, 저울을 아예 따로 두는 쪽을 택합니다. 예산과 인원을 떼어 두고 평가 기준도 달리 적용해서, 새 시도가 확실한 매출과 같은 줄에서 순서를 다투지 않게 만드는 것입니다.

혁신 관리 아래 용어는 세 갈래로 묶입니다. 왜 이 일이 어려운지를 설명하는 개념, 어려움을 피하려고 칸을 나누는 도구, 그 칸 안에서 실제로 벌이는 활동입니다.

개념은 세 자리이고, 셋이 한 줄로 이어집니다.

1. 혁신 기업의 딜레마 — 잘하던 사업 때문에 새 흐름을 놓치는 함정을 가리킵니다. 기존 고객이 원하는 것을 정확히 만들고 이익이 큰 쪽에 투자하는 판단이 쌓여, 값싸고 단순한 대체재가 올라오는 동안 손을 대지 못하는 상태가 됩니다.
2. 파괴적 혁신 — 그 함정을 만드는 쪽의 움직임입니다. 처음에는 성능이 떨어져 기존 고객의 눈에 차지 않고, 그래서 기존 회사는 무시할 이유를 쉽게 찾습니다. 다만 값이 싸고 쓰기 쉬워 그동안 아무것도 쓰지 않던 사람들이 먼저 붙고, 그 사용자를 발판으로 성능이 올라오면 그때는 이미 늦습니다.
3. 문샷 — 실패 가능성이 크지만 성공하면 판을 바꾸는 시도입니다. 나누는 기준은 목표의 크기입니다. 문서 편집 속도를 10퍼센트 올리는 일은 지금 하는 일을 잘하는 것이고, 문서를 따로 열지 않아도 되게 만드는 일은 지금 하는 일의 전제를 무너뜨리는 것입니다. 뒤쪽은 대개 실패하고, 그래서 성공 확률로 평가하면 아무도 손대지 않습니다.

도구는 한 자리입니다. 3 호라이즌은 사업을 현재·확장·탐색 셋으로 나눠 따로 관리하는 틀입니다. 첫째 칸은 지금 매출을 내는 사업이고, 둘째 칸은 2~3년 안에 매출로 올라올 확장이며, 셋째 칸은 될지 안 될지 모르는 탐색입니다. 이 틀이 하는 일은 사업을 분류하는 게 아니라 평가 기준을 분리하는 것입니다. 첫째 칸은 이익으로, 둘째 칸은 성장률로, 셋째 칸은 이번 분기에 무엇을 배웠는지로 봅니다. 셋째 칸 과제에 매출 목표를 붙이는 순간 그 과제는 첫째 칸의 규칙으로 평가받고, 그러면 처음의 문제로 되돌아갑니다. 자원 배분에서 흔히 인용되는 7 대 2 대 1 비율도 이 틀에서 나온 것인데, 숫자 자체보다 셋째 칸의 몫을 0이 아닌 값으로 미리 적어 둔다는 데 뜻이 있습니다. 칸을 나눠 놓고도 무너지는 지점은 대개 사람 쪽입니다. 예산은 회계 항목이라 다른 데로 흘러가면 표가 나지만, 사람은 급한 일이 생기면 조용히 옮겨집니다. 셋째 칸에 이름이 올라 있는 사람이 주중 나흘을 장애 대응에 쓰고 있어도 장부상으로는 아무 문제가 없습니다.

활동은 두 자리이고, 새 사업을 어디에 두느냐가 다릅니다.

1. 신사업 — 기존과 다른 영역에서 새 사업을 만드는 일입니다. 페이지덱이 문서 도구를 팔던 회사에서 업무 자동화까지 파는 회사가 되려 한다면 이 갈래의 일입니다. 시장을 다시 확인하고, 살 사람이 있는지 MVP로 검증하고, 값을 어떻게 받을지를 처음부터 다시 정합니다.
2. 사내 창업 — 회사 안에서 창업하듯 새 사업을 만드는 방식입니다. 무엇을 만드느냐가 아니라 어떻게 일하게 하느냐를 가리키는 말이라 신사업과 층이 다릅니다. 작은 팀에 예산과 결정권을 떼어 주고 본사의 승인 절차 일부를 면제해, 2주에 한 번 돌아오는 회의를 기다리지 않고 스스로 방향을 바꾸게 합니다.

세 갈래는 서로를 보완합니다. 개념이 왜 그냥 두면 안 되는지를 설명하고, 도구가 그 진단에 맞춰 저울을 나누고, 활동이 나눠진 칸 안에서 실제로 무엇을 할지를 채웁니다. 셋 중 하나만 있으면 대개 흐지부지됩니다. 진단만 공유하면 회의에서 고개는 끄덕이되 예산은 그대로이고, 칸만 나누면 셋째 칸이 이름만 있고 비어 있으며, 활동만 벌이면 첫 분기가 지나기도 전에 급한 일에 사람을 다시 뺏깁니다.

"이건 셋째 칸 과제니까 매출 추정 말고 이번 분기에 뭘 배웠는지로 봐 주세요."

같은 회의에서 다른 평가 기준을 적용해 달라는 요청입니다.

"지금 잘되는 요금제만 계속 밀면 3년 뒤에 우리가 파는 게 이것 하나예요."

당장의 성과가 아니라 3년 뒤 제품 목록이 비는 것을 걱정하는 말입니다.

"저 팀은 본사 승인 절차에서 빼 주시죠. 결정이 2주씩 밀리면 배우는 속도가 거기 맞춰집니다."

예산만이 아니라 결정 권한까지 떼어 줘야 한다는 뜻입니다.

페이지덱에서 이 주제가 제대로 논의된 것은 시리즈 A 투자를 받은 다음 해 예산을 짜면서였습니다. 규원이 전체 예산의 10퍼센트를 탐색 과제에 떼어 두겠다고 정했습니다. 첫 분기가 끝나고 확인해 보니 그 예산은 거의 쓰이지 않았고, 배정됐던 사람들은 장애 대응과 기업 고객 요청을 처리하고 있었습니다. 돈은 떼어 뒀는데 사람이 떼어지지 않은 것입니다.

두 번째 시도에서 지현은 두 사람을 전담으로 빼고 그 분기 평가에서 매출 관련 항목을 아예 제외했습니다. 그러자 다른 팀에서 저 팀만 편한 것 아니냐는 말이 나왔습니다. 눈에 보이는 결과물이 없으니 나올 수밖에 없는 반응이었습니다.

규원이 택한 방법은 결과 대신 배운 것을 공개하게 하는 것이었습니다. 분기마다 전체 회의에서 무엇을 시도했고 무엇이 틀렸는지를 발표하게 했고, 그중 접기로 한 과제도 왜 접는지를 함께 밝히게 했습니다. 두 분기가 지나자 그 자리는 성과 보고가 아니라 회사가 어디를 살펴봤는지 공유하는 자리로 자리를 잡았고, 편하다는 말도 들어갔습니다. 접기로 한 과제를 밝히는 순서가 특히 효과가 있었습니다. 아무것도 접지 않는 팀은 놀고 있는 것처럼 보이지만, 세 건 중 두 건을 접었다고 말하는 팀은 판정을 하고 있다는 뜻으로 읽혔기 때문입니다.

혁신 관리를 아이디어를 모으는 일로 읽는 경우가 가장 많습니다. 해커톤이나 사내 공모전처럼 눈에 보이는 행사가 이 이름을 달고 열리니 그렇게 굳기 쉽습니다. 하지만 아이디어는 대개 모자라지 않습니다. 대부분의 회사에서는 이미 나와 있는 제안이 실행할 수 있는 양보다 많고, 모자란 것은 그중 무엇을 검증할지 정하는 기준과 검증에 붙일 사람과 시간, 그리고 아니라고 판정한 것을 접는 절차입니다. 이쪽을 비워 두고 모으기만 하면 제안 목록에 수백 건이 쌓이고 실행된 것은 몇 건인 상태가 됩니다. 이 상태의 비용은 눈에 잘 안 띕니다. 제안을 올린 사람들이 다음 행사에는 참여하지 않게 되고, 그러면 모으는 일 자체도 함께 멈춥니다. 그래서 이 갈래에서 먼저 손대는 것은 모으는 쪽이 아니라 거르는 쪽입니다. 한 분기에 몇 건을 검증할 수 있는지를 먼저 세고, 그 수만큼만 골라 사람을 붙이고, 나머지는 보류가 아니라 이번에는 하지 않는다고 적습니다. 목록을 짧게 유지하는 일이 아이디어를 늘리는 일보다 어렵습니다.

혁신을 새 기술로 좁혀 읽는 오해도 흔합니다. 이 말이 기술 회사에서 주로 쓰이고 사례로 인용되는 것도 대개 기술이라 자연스러운 연결입니다. 실제로 판을 바꾸는 변화는 값을 받는 방식이나 파는 방식에서 나오는 경우가 많습니다. 소프트웨어를 한 번 사서 설치하던 시장이 매달 나눠 내고 계속 쓰는 방식으로 바뀐 것은 새 기술이 나와서가 아니라 값을 받는 구조가 바뀐 결과였습니다. 좁게 읽으면 이 일이 개발 조직의 숙제로만 배정되고, 요금제나 영업 방식을 바꾸는 시도는 혁신 과제 목록에 오르지 못한 채 각 팀의 개선 작업으로 흩어집니다. 그러면 경영 전략 차원에서 함께 봐야 할 선택이 부서별 결정으로 쪼개져 서로 어긋난 방향으로 진행됩니다. 같은 분기에 영업은 연간 계약을 늘리려 하고 제품은 쓴 만큼 받는 요금제를 준비하는 식입니다. 둘 다 각자 자리에서는 합리적인 개선이고, 합쳐 놓으면 회사가 어느 쪽으로 가려는지 밖에서 읽을 수 없게 됩니다.