혁신 기업의 딜레마

큰 회사가 작고 값싼 경쟁자에게 밀려나면 설명은 늘 비슷했습니다. 경영진이 안주했다거나, 조직이 굳었다거나, 기술 흐름을 못 읽었다는 말이었습니다. 실패 원인을 게으름과 둔함에서 찾은 셈입니다.

그런데 자료를 들춰 보면 그림이 맞지 않았습니다. 밀려난 회사들은 대개 고객 조사를 꼼꼼히 했고, 기술에 돈을 많이 썼으며, 이익이 큰 사업에 자원을 몰아주는 판단을 정확히 했습니다. 실제 회의록은 이런 모양입니다. 누군가 값싼 신제품을 들고 와 검토를 요청하면, 영업이 주요 고객 열 곳에 물어보고 아무도 원하지 않는다는 답을 가져오고, 재무가 그 시장의 규모와 마진을 계산해 지금 사업의 10분의 1도 안 된다고 보고합니다. 그 자리에서 하지 않기로 한 결정은 누가 봐도 합리적이었습니다.

이 말은 그 어긋남에 이름을 붙이려고 만들어졌습니다. 실패의 원인이 잘못된 판단이 아니라 좋은 판단의 축적이라는 점을 가리킵니다. 고객의 말을 듣고 수익성을 따지는 경영의 기본기가, 특정한 조건에서는 회사를 정확히 벼랑으로 몰고 간다는 것입니다. 그래서 개인의 실수가 아니라 구조의 문제로 다뤄야 하고, 다루는 방법도 사람을 바꾸는 쪽이 아니라 판단 기준을 따로 떼어 두는 쪽이 됩니다.

이 함정은 한 번의 잘못된 결정이 아니라 옳은 결정이 반복되면서 닫힙니다. 고리는 네 단계로 돌아갑니다.

1. 지금 고객에게 무엇이 필요한지 묻습니다. 돌아오는 답은 언제나 지금 쓰는 제품을 더 좋게 만들어 달라는 요구입니다. 지금 고객은 아직 존재하지 않는 대체재를 원한다고 말하지 않습니다.
2. 새 기회를 지금 사업의 잣대로 잽니다. 연 매출 200억 원짜리 사업을 가진 회사에게 연 4억 원짜리 시장은 반올림하면 사라지는 크기이고, 마진도 60퍼센트 대 15퍼센트로 비교가 안 됩니다.
3. 그 계산대로 자원이 움직입니다. 좋은 인력과 예산이 이익이 큰 쪽으로 가고, 작은 쪽에는 남는 시간이 배정됩니다. 자원 배분의 기준이 이익률이면 결과는 늘 이렇게 나옵니다.
4. 값싼 대체재가 그동안 밑에서 성능을 올립니다. 처음에는 기존 고객이 쓸 수 없는 수준이지만, 어느 시점에 쓸 만해지면 더 싸고 더 간단하다는 이유로 고객이 옮겨 갑니다. 그때 대응을 시작해도 조직과 원가 구조가 그 시장에 맞지 않습니다.

시점이 문제를 어렵게 만듭니다. 대응 비용이 가장 싼 때는 위협이 가장 작아 보일 때이고, 위협이 누구 눈에나 분명해질 때는 이미 대응 비용이 감당하기 어려워진 뒤입니다. 2단계에서 4억 원짜리 시장으로 보였던 것이 3년 뒤 200억 원이 되어 있으면, 그 사이에 쌓인 사용자와 가격 기대치를 나중에 들어가서 뒤집기 어렵습니다.

이 말이 실제로 오가는 자리는 예산 회의입니다. 새 사업 제안이 지금 사업의 수익성 기준에 걸려 떨어질 때, 그 기준 자체가 맞는지를 묻는 근거로 꺼냅니다.

그래서 이 말은 대개 짝이 되는 도구와 함께 나옵니다. 3 호라이즌은 사업을 현재와 확장과 탐색 셋으로 나눠 평가 기준을 분리하는 틀인데, 탐색 칸에 있는 과제를 이익률로 재지 않기로 미리 정해 두는 장치입니다. 사내 창업처럼 작은 팀에 예산과 결정권을 떼어 주는 방식도 같은 문제를 사람 쪽에서 푸는 방법입니다. 본사의 승인 절차를 그대로 통과해야 하면 그 절차 안에 이미 2단계의 계산이 들어 있기 때문입니다.

경쟁 분석에서도 쓰입니다. 무료이거나 눈에 띄게 싼 경쟁자가 나타났을 때 무시할지 대응할지를 가르는 질문이 여기서 나옵니다. 그 제품이 지금 고객에게 부족한 건 맞는지, 그리고 지금은 아무것도 쓰지 않던 사람들이 그걸 쓰기 시작했는지를 봅니다. 뒤쪽이 참이면 무시하면 안 되는 쪽입니다. 신사업을 시작할지 결정할 때도 같은 질문을 자기 회사에 던집니다.

"이거 딱 혁신 기업의 딜레마인데요. 지금 고객한테 물어보면 당연히 안 필요하다고 하죠."

고객 조사 결과를 근거로 반대하는 흐름을 멈추려는 말입니다.

"그 시장이 작아서 안 한다는 게 3년째 같은 이유예요."

작다는 판단 기준이 한 번도 갱신되지 않았다는 지적입니다.

"탐색 과제는 매출로 보지 맙시다. 그러면 첫 분기에 다 접게 돼요."

새 과제에 기존 사업의 평가 기준을 붙이지 말자는 제안입니다.

페이지덱에서 이 말이 나온 건 무료 메모 앱 하나가 눈에 띄기 시작한 분기였습니다. 기능은 문서 하나를 혼자 쓰는 수준이라 협업 기능이 거의 없었고, 수아가 주요 기업 고객 여덟 곳에 물었더니 전부 검토 대상이 아니라고 답했습니다. 예산 회의에서는 대응하지 않는 쪽으로 기울었습니다.

지현이 다른 숫자를 들고 왔습니다. 페이지덱 무료 플랜 신규 가입이 두 분기 연속 줄었는데, 줄어든 자리가 원래 문서 도구를 쓰지 않던 소규모 팀이었습니다. 그 앱은 페이지덱 고객을 빼앗고 있는 게 아니라 페이지덱이 한 번도 잡지 못한 사람들을 잡고 있었습니다. 규원은 그 자리에서 대응 여부를 결론 내지 않고, 대신 그 시장을 맡는 과제를 탐색 칸에 따로 두고 매출이 아니라 사용자 수와 재방문으로만 보기로 했습니다. 기존 사업의 기준으로 재면 다음 분기에 반드시 접게 될 과제였기 때문입니다.

경영진이 게으르거나 기술을 몰라서 생기는 일로 읽는 경우가 가장 많습니다. 결과만 보면 밀려난 쪽이 둔해 보이니 그렇게 읽기 쉽습니다. 하지만 이 개념이 가리키는 것은 정반대입니다. 고객의 말을 듣고 수익성 높은 쪽에 투자하는, 어느 교과서에나 나오는 판단이 쌓여 생기는 결과입니다. 원인을 사람에게서 찾으면 대표를 바꾸거나 혁신 조직을 새로 만드는 처방이 나오는데, 새 조직도 같은 예산 절차를 통과해야 하면 반년 뒤 같은 자리로 돌아옵니다.

새 기술을 남보다 빨리 도입하면 피할 수 있다고 보는 것도 흔한 오해입니다. 기술 자체가 원인처럼 보여서 생기는 생각입니다. 실제로 밀려난 회사들은 그 기술을 먼저 가진 경우가 많았습니다. 걸린 자리는 기술을 아느냐가 아니라 그 기술로 만든 작고 마진 낮은 사업을 회사 안에서 살려 둘 수 있느냐였습니다. 기준을 그대로 두고 연구만 늘리면 시제품은 나오고 사업은 매번 첫 검토에서 떨어집니다.