북극성 지표 분해

북극성 지표를 정하는 데까지는 대개 무리 없이 갑니다. 팀 전체가 한 방향을 보도록 대표로 걸어 두는 숫자 하나를 고르는 일이고, 회사마다 주간 활성 편집자 수나 완료된 주문 수 같은 값을 하나씩 들고 있습니다.

막히는 자리는 그다음입니다. 숫자는 벽에 걸렸는데 내일 무엇을 해야 그 숫자가 오르는지는 아무도 모릅니다. 대표 지표는 한 분기가 지나야 움직이는 결과값이라 오늘 한 일과 곧바로 이어지지 않습니다.

페이지덱의 분기 계획 회의가 딱 그랬습니다. 규원이 주간 활성 편집자 1만 1천 명을 1만 5천 명으로 올리자고 하자, 현우는 광고를 더 돌려 팀을 데려오자고 했고 지현은 가입 직후 안내를 고치자고 했습니다. 둘 다 그럴듯했지만 어느 쪽이 4천 명에 더 가까운지 견줄 방법이 없었습니다. 회의는 목소리가 큰 쪽으로 기울었고, 한 분기 뒤 숫자가 1만 2천에서 멈췄을 때도 무엇이 부족했는지 짚지 못했습니다.

분해는 이 사이를 잇는 사다리입니다. 대표 지표를 곱하고 더해서 나오는 요소로 풀어 두면, 올리자는 말이 무엇을 올리자는 말인지로 갈라집니다. 갈라 놓은 칸마다 지금 값이 들어가므로 어느 칸을 건드리는 편이 싼지도 눈에 보입니다.

대표 지표를 한 줄로 적어 놓고 다섯 단계를 밟습니다.

1. 지표의 정의를 셀 수 있는 문장으로 못 박습니다. 주간 활성 편집자라면 최근 7일 안에 문서를 한 번이라도 고친 사람의 수입니다. 여기가 흐리면 아래 칸의 숫자가 전부 흔들립니다.
2. 곱셈으로 한 단계 쪼갭니다. 페이지덱의 값은 활성 팀 수 × 팀당 구성원 수 × 그중 문서를 고친 사람의 비율로 적힙니다. 쪼갠 칸을 곱했을 때 원래 값이 나와야 합니다. 곱해서 맞지 않으면 그건 분해가 아니라 관련 있어 보이는 지표를 모아 둔 목록입니다.
3. 각 칸에 지금 값을 넣습니다. 3,200팀 × 9.4명 × 38퍼센트면 1만 1천 명 언저리가 나옵니다. 숫자를 넣는 순간 어느 칸이 유난히 낮은지가 드러납니다.
4. 필요한 만큼 한 단계 더 쪼갭니다. 활성 팀 수는 지난달 유지된 팀 + 신규 팀 + 복귀 팀으로 다시 갈라집니다. 두 단계를 넘기면 칸이 스무 개가 되어 아무도 들여다보지 않으니 대개 여기서 멈춥니다.
5. 칸마다 10퍼센트 올리는 데 드는 비용과 걸리는 시간을 적습니다. 팀 수를 10퍼센트 늘리려면 광고비가 붙고, 편집 비율을 10퍼센트 올리는 일은 첫 화면을 고치는 작업입니다. 둘의 자릿수가 다르게 나오는 경우가 많고, 이 표가 다음 분기에 무엇을 할지를 정합니다.

고른 칸은 팀이 직접 손댈 수 있는 값이어야 합니다. 이렇게 팀의 행동으로 곧장 움직일 수 있는 값을 인풋 지표라고 부릅니다. 분해의 목적은 대표 지표를 인풋 지표까지 내려보내는 것입니다.

대표 지표가 이미 정해져 있고 사용자 행동이 기록으로 쌓여 있을 때 맞습니다. 분기 계획을 세우며 여러 팀에 일을 나눠야 하는 자리가 전형적입니다. 칸마다 담당을 붙일 수 있어서, 획득은 마케팅이 편집 비율은 제품팀이 가져가는 식으로 나뉩니다.

한계는 세 가지입니다.

1. 어디를 건드릴지 좁혀 줄 뿐 무엇을 하면 오르는지는 알려 주지 않습니다. 편집 비율이 낮다는 것까지가 분해의 몫이고, 그 비율을 올리는 방법은 실험으로 찾습니다. 매직 넘버처럼 어떤 행동을 몇 번 하면 남는 비율이 갈리는지를 찾는 작업이 그 뒤에 붙습니다.
2. 칸끼리 독립적이지 않습니다. 광고를 무리하게 돌려 팀 수를 30퍼센트 늘리면 맞지 않는 팀이 섞여 들어와 편집 비율이 함께 떨어집니다. 곱한 결과가 제자리인 일이 실제로 생깁니다.
3. 기록이 없으면 시작할 수 없습니다. 누가 문서를 고쳤는지 남기지 않는 제품에서는 편집 비율이라는 칸 자체가 채워지지 않습니다. 지난 분기의 기록을 소급해 만들어 낼 방법은 없습니다.

"분해해 보면 이번 분기에 손댈 곳은 편집 비율 하나예요."

칸마다 값을 넣어 본 결과 가장 싸게 움직일 자리가 하나로 좁혀졌다는 뜻입니다.

"이 칸들 곱하면 원래 숫자가 안 나오는데요. 어디가 빠졌죠?"

분해가 항등식으로 맞아떨어지지 않으니 요소가 누락됐다는 지적입니다.

"활성 팀 수는 마케팅이, 편집 비율은 제품팀이 가져가는 걸로 하죠."

쪼갠 칸을 담당별로 나눠 분기 목표로 삼자는 제안입니다.

페이지덱은 다음 분기 회의를 분해부터 시작했습니다. 지현이 세 칸에 값을 채워 넣자 팀당 구성원 수는 9.4명으로 거의 움직인 적이 없고, 편집 비율 38퍼센트는 경쟁 제품을 쓰던 팀들의 수치보다 눈에 띄게 낮다는 것이 보였습니다.

셋 중 편집 비율이 가장 싸다는 판단이 나왔고, 현우의 광고안은 다음 분기로 밀렸습니다. 제품팀은 초대받은 사람이 처음 들어왔을 때 보는 화면 하나만 고쳤습니다. 분기 말 편집 비율은 38퍼센트에서 45퍼센트가 됐고, 주간 활성 편집자는 팀 수가 거의 그대로인 채로 1만 3천 명이 됐습니다. 목표 1만 5천에는 못 미쳤지만, 이번에는 어느 칸이 얼마나 움직였는지가 남아 다음 계획의 재료가 됐습니다.

쪼갠 칸을 전부 목표로 삼는 경우가 가장 흔합니다. 여섯 칸이 나왔으니 여섯 개를 다 올리면 되겠다는 생각은 자연스럽습니다. 하지만 분해의 쓸모는 어디에 손대지 않을지를 정해 주는 데 있습니다. 여섯 개를 다 목표로 걸면 팀마다 조금씩 움직이다 어느 칸도 눈에 띄게 바뀌지 않고, 분기가 끝난 뒤 무엇이 효과가 있었는지도 가려내지 못합니다.

한 번 그려 놓고 끝내는 것도 흔한 오해입니다. 구조는 잘 바뀌지 않으니 문서 하나로 남겨 두면 될 것처럼 보입니다. 실제로는 칸의 값이 바뀌면 병목도 옮겨 갑니다. 편집 비율을 45퍼센트까지 올려 두면 다음에 싼 자리는 팀 수 쪽으로 넘어갑니다. 값을 다시 넣어 보지 않으면 지난 분기에 통한 방법을 한 번 더 반복하다 같은 성과가 나오지 않는 이유를 못 찾습니다.