북극성 지표

숫자를 재기 어려웠던 시절의 문제가 아닙니다. 오히려 반대로, 도구가 좋아져 무엇이든 셀 수 있게 되면서 생긴 문제입니다. 대시보드에 스무 개가 넘는 숫자가 걸리자 팀마다 자기 숫자를 보기 시작했습니다.

마케팅은 가입자 수를 보고, 제품팀은 주간 사용자 수를 보고, 개발팀은 응답 속도를 보고, 세일즈는 이번 달 계약 건수를 봤습니다. 각자의 숫자는 다 오르고 있는데 회사 전체가 나아지고 있는지는 아무도 확신하지 못하는 상태가 됩니다.

페이지덱에서도 이 장면이 나왔습니다. 현우가 가입자 수를 두 배로 올린 분기에 수아는 계약이 줄었다고 했고, 지현은 새로 들어온 팀 대부분이 한 주 만에 사라진다고 했습니다. 셋 다 맞는 말이었지만, 그래서 다음 분기에 무엇부터 할지는 정해지지 않았습니다. 각자가 가진 숫자가 서로를 반박하고 있었기 때문입니다.

북극성 지표는 숫자를 더 찾아서가 아니라 하나를 골라 가운데 두어서 이 상황을 풉니다. 나머지 숫자를 버린다는 뜻은 아닙니다. 어느 숫자가 결정을 가르는 기준인지를 미리 합의해 두어, 서로 다른 숫자를 들고 부딪히는 자리를 없애는 것입니다.

하나만 고른다는 제약이 이 지표의 작동 방식 전부입니다. 고를 때는 세 가지를 봅니다.

1. 사용자가 값어치를 실제로 받아 간 양에 가장 가까운 숫자여야 합니다. 페이지덱은 주간 협업 문서 수, 즉 한 주 동안 두 명 이상이 함께 고친 문서의 개수를 씁니다. 가입자 수가 아니라 이 값을 고른 이유는 이 제품을 쓰는 이유 자체가 여럿이 한 문서를 같이 고치는 데 있기 때문입니다.
2. 팀이 하는 일로 움직일 수 있어야 합니다. 주가나 시장 규모처럼 밖에서 정해지는 값은 방향을 주지 못합니다.
3. 오래 두면 매출로 이어져야 합니다. 함께 고친 문서가 늘면 팀이 이 도구를 떠나기 어려워지고, 그 팀은 유료 플랜으로 넘어갑니다. 이 연결이 없으면 열심히 올려도 사업은 제자리입니다.

고른 다음에는 세는 규칙을 문장으로 적습니다. 무엇을 한 문서를 셀지, 기간을 어떻게 끊을지, 같은 문서가 여러 번 편집되면 어떻게 셀지, 무엇을 빼고 셀지 넷을 적어 둡니다. 이 문장이 없으면 같은 이름의 숫자가 사람마다 다르게 나옵니다.

혼자 두지는 않습니다. 대표 지표는 분기가 지나야 움직이므로 옆에 미리 움직이는 값을 함께 놓습니다. 첫 주에 팀원 세 명 이상을 초대한 팀의 비율처럼 결과보다 앞서 움직이는 값을 선행 지표라고 부르고, 월 매출이나 분기 해지율처럼 이미 벌어진 일을 확인해 주는 값을 후행 지표라고 부릅니다. 선행 지표로 손을 쓰고 후행 지표로 맞았는지 확인합니다.

올리다가 망가질 수 있는 것도 짝으로 걸어 둡니다. 협업 문서 수를 올리려고 알림을 하루 세 번씩 보내면 문서 수는 늘지만 알림 끄기 비율이 함께 오릅니다. 이렇게 감시용으로 세워 두는 값이 가드레일 지표입니다. 대표 지표가 올랐어도 가드레일이 정해 둔 선을 넘으면 그 변경은 되돌립니다.

분기 목표를 세우는 자리에 가장 먼저 등장합니다. OKR처럼 목표와 확인용 결과를 나눠 적는 방식에서는 대표 지표가 목표 칸의 기준이 되고, 각 팀의 결과 칸은 그 값을 구성하는 요소로 내려갑니다. 그 요소를 곱셈과 덧셈으로 이어 놓은 구조가 지표 트리입니다.

로드맵에서 무엇을 먼저 만들지 가릴 때도 씁니다. 기능 후보 열 개를 놓고 각각이 대표 지표의 어느 칸을 움직이는지 적어 보면, 어느 칸도 건드리지 못하는 후보가 두세 개는 나옵니다.

실험 결과를 판정하는 기준으로도 쓰입니다. 새 화면이 가입 전환은 올렸는데 협업 문서 수는 그대로라면, 늘어난 가입자가 값어치를 받아 가지 못했다는 뜻이라 그대로 내보내지 않습니다.

밖으로 나갈 때도 쓰입니다. 투자자에게 회사 상태를 설명할 때 이 숫자 하나와 그 추이를 먼저 내놓습니다. 어떤 숫자를 대표로 골랐는지 자체가 이 팀이 무엇을 만들고 있다고 생각하는지를 보여 주기 때문입니다.

"그 기능이 북극성 지표를 어떻게 움직이는지부터 얘기해 주세요."

제안의 근거를 대표 지표와의 연결로 설명해 달라는 요구입니다.

"가입자 수 말고 협업 문서 수로 봅시다. 우리 대표 지표는 그쪽이에요."

논의의 기준을 합의된 숫자로 되돌리는 말입니다.

"이번 분기엔 북극성 지표 정의부터 다시 잡아야 할 것 같아요."

지금 쓰는 숫자가 제품의 값어치를 더는 대변하지 못한다는 판단입니다.

페이지덱이 이 숫자를 정한 건 앞서 말한 분기 말 회의 직후였습니다. 지현이 후보 세 개를 놓고 각각 반으로 줄면 무엇을 하겠느냐고 물었습니다. 가입자 수가 반으로 줄면 광고를 더 돌린다는 답이 나왔고, 주간 사용자 수는 답이 갈렸고, 협업 문서 수가 반으로 줄면 제품이 잘못됐다는 뜻이라 전부 멈추고 원인을 찾겠다는 답이 모였습니다. 세 번째가 대표 지표가 됐습니다.

그 뒤로 분기 회의의 모양이 바뀌었습니다. 현우가 광고안을 가져올 때 가입자 수가 아니라 그 경로로 들어온 팀이 문서를 함께 고치는 비율을 같이 들고 왔습니다. 숫자가 하나로 모였다고 논쟁이 사라지지는 않았지만, 적어도 같은 숫자를 놓고 다투게 됐습니다.

매출의 다른 이름으로 읽는 경우가 가장 흔합니다. 결국 회사가 보는 건 돈이니 대표 지표도 돈이어야 할 것 같습니다. 하지만 매출은 이미 벌어진 결과라서 이번 달 값을 보고 손쓸 곳이 없고, 무엇을 만들지도 알려 주지 않습니다. 매출을 대표로 걸면 팀은 값어치를 늘리는 일보다 값을 올리거나 계약을 당겨 오는 쪽으로 움직이고, 두어 분기 뒤 해지가 몰려 옵니다. 매출은 옆에 후행 지표로 두는 자리가 맞습니다.

한 번 정하면 계속 간다고 읽는 오해도 흔합니다. 이름이 북극성이니 고정된 별처럼 들리는 탓입니다. 실제로는 제품이 다루는 문제가 바뀌면 값어치의 모양도 바뀝니다. 페이지덱이 기업 고객으로 넘어가면 문서 하나를 같이 고친 사람 수보다 부서를 넘나드는 문서의 수가 값어치에 더 가까워집니다. 정의를 그대로 두면 팀은 이미 의미가 옅어진 숫자를 향해 계속 달리고, 그 숫자가 올라도 이탈이 함께 느는 상황을 설명하지 못합니다.