목표

목표라는 말이 오랫동안 두 가지를 섞어 담고 있었습니다. 어디로 가고 싶은지와 갔는지 어떻게 확인할지입니다. 분기 목표를 적어 오라고 하면 어떤 팀은 문장을 적고 어떤 팀은 숫자 목록을 적어 옵니다. 둘 다 목표라고 불리니 검토하는 자리에서 같은 표에 놓이고, 나란히 놓는 순간 비교가 안 됩니다.

숫자만 적힌 목록에는 왜 그 숫자인지가 빠집니다. 가입 3천 건과 유료 전환 8퍼센트가 적혀 있는데 이번 분기에 무엇을 바꾸려는 것인지는 읽히지 않습니다. 반대로 문장만 적힌 목록은 분기가 끝날 때 판정이 안 됩니다. 제품을 더 좋게 만든다는 문장은 어떤 결과가 나와도 반박되지 않습니다.

그래서 둘을 갈라 적는 방식이 자리 잡았습니다. 가고 싶은 방향은 목표에 적고, 갔는지 확인하는 숫자는 따로 적습니다. 이 구분이 생기고 나서야 방향을 두고 다투는 회의와 숫자를 두고 다투는 회의가 갈렸습니다.

목표는 방향을 문장으로 적고 숫자를 담지 않습니다. 숫자를 넣으면 확인하는 쪽의 일을 끌어와 섞는 셈이 됩니다.

쓸 만한 목표인지 보는 조건은 넷입니다.

1. 한 문장이고 숫자가 없습니다. 신규 고객이 첫 주에 제품을 쓸모 있게 쓰게 만든다는 문장이 이 형태입니다.
2. 그 기간 안에 의미 있게 달라질 수 있는 것입니다. 3년이 걸리는 것은 목표가 아니라 비전 쪽이고, 2주면 끝나는 것은 과업입니다.
3. 읽으면 무엇을 안 할지가 생깁니다. 제품을 개선한다는 문장은 아무것도 버리게 하지 않아서 목표로 작동하지 않습니다.
4. 그 팀이 실제로 움직일 수 있는 범위 안에 있습니다. 다른 팀이 해 줘야 이뤄지는 문장은 그 팀의 목표가 아닙니다.

확인은 옆자리가 맡습니다. 목표 달성을 확인할 수 있는 측정 가능한 결과인 핵심 결과를 목표 하나에 두셋 붙입니다. 목표는 문장이고 핵심 결과는 숫자라는 역할 분담이 이 방식의 골자입니다. 둘을 짝으로 관리하는 틀 전체를 OKR이라고 부릅니다.

개수는 팀당 한 분기에 하나에서 셋입니다. 다섯을 넘기면 어느 것도 버리게 만들지 못해서 적어 두기 전의 상태와 같아집니다.

위아래로 잇는 방식도 정해져 있습니다. 회사 목표를 팀이 그대로 복사하지 않고 그 팀이 맡는 몫으로 옮겨 적습니다. 회사가 기업 고객을 늘리기로 했다면 세일즈의 목표와 제품팀의 목표가 같은 문장일 수 없습니다. 세일즈는 계약 수를 늘리는 쪽을 맡고, 제품팀은 기업이 요구하는 권한 관리가 없어서 막히는 일을 줄이는 쪽을 맡습니다.

꾸준히 지켜보는 숫자와도 구별합니다. 성과를 계속 관찰하려고 정한 KPI는 분기가 바뀌어도 그대로 보는 값이고, 목표는 이번 기간에 바꾸려고 고른 것입니다. 유지해야 하는 것과 바꾸려는 것을 같은 목록에 적으면 둘 다 흐려집니다.

이 문장이 실제로 일하는 자리는 넷입니다.

첫째는 분기 계획입니다. 목표를 적는 일의 절반은 무엇을 안 할지 정하는 일입니다. 요청 마흔 건 가운데 이번 목표에 걸리지 않는 스물여덟 건을 뒤로 미루는 근거가 여기서 나옵니다.

둘째는 우선순위 회의입니다. 후보를 올릴 때 어느 목표에 걸리는지 함께 적게 하면, 어느 목표에도 걸리지 않는 항목이 드러납니다. 그 항목이 나쁜 것은 아니고 이번 분기 것이 아닌 것입니다.

셋째는 평가입니다. 다만 목표 달성률을 그대로 평가 점수로 쓰면 다음 분기부터 닿을 것이 확실한 목표만 적히기 시작합니다. 목표는 무엇을 시도했는지를 보여 주는 자료로 쓰고 점수는 따로 셉니다. 닿기 어려운 목표를 적고 70퍼센트에 닿은 팀과 쉬운 목표를 적고 100퍼센트를 채운 팀을 같은 자로 재지 않는다는 뜻입니다.

넷째는 새로 온 사람을 앉힐 때입니다. 지금 이 팀이 무엇을 이루려는지 한 문장으로 건네면 그 사람이 첫 주에 고르는 일이 달라집니다.

팀 전체가 한 방향을 보게 만드는 북극성 지표와 함께 쓰는 경우도 많습니다. 그 지표가 가리키는 방향을 이번 분기의 문장으로 좁힌 것이 목표입니다.

"이건 목표가 아니라 할 일 목록이에요."

무엇을 할지가 적혀 있고 무엇이 달라지는지가 없다는 지적입니다.

"목표에 숫자가 들어가 있으면 핵심 결과랑 겹칩니다."

문장과 숫자의 역할을 갈라 두자는 요청입니다.

"이 목표로는 무엇을 안 할지가 안 정해져요."

넓어서 아무것도 버리게 하지 못한다는 뜻입니다.

페이지덱에서 규원이 분기 목표를 받아 보니 다섯 팀이 적어 온 문장 가운데 셋이 숫자로만 되어 있었습니다. 그중 하나는 유료 전환 8퍼센트였고, 왜 그 숫자인지 물었을 때 작년 대비라는 답이 돌아왔습니다.

지현은 그 팀과 함께 문장을 다시 썼습니다. 무료로 쓰던 팀이 돈을 낼 이유를 첫 2주 안에 만나게 한다는 문장으로 바꾸고, 8퍼센트는 그 문장을 확인하는 숫자 셋 가운데 하나로 내려 적었습니다. 남은 둘은 무료 계정의 초대 발송 비율과 유료 문의 건수였습니다.

목표에 숫자를 넣어야 명확해진다고 보는 경우가 가장 많습니다. 숫자가 있으면 판정이 쉬워지니 자연스러운 생각입니다. 그런데 숫자를 목표 자리에 넣으면 확인하는 칸이 비고, 팀은 그 숫자 하나만 맞추는 방향으로 움직입니다. 유료 전환 8퍼센트가 목표가 되면 전환이 잘 되는 고객만 골라 붙잡는 방식이 가장 빠른 길이 되고, 방향에 적혀 있던 신규 고객은 목록에서 사라집니다. 문장과 숫자를 갈라 두는 이유가 여기 있습니다.

목표를 많이 적으면 많이 이룬다고 보는 오해도 흔합니다. 하고 싶은 일이 많으니 목록도 길어지는 것이 당연해 보입니다. 그러나 이 문장의 기능은 고르게 만드는 것이 아니라 버리게 만드는 것입니다. 여덟 개를 적어 두면 어떤 요청이 들어와도 걸리는 목표가 하나쯤 있어서 거절할 근거가 사라집니다. 분기가 끝날 때 여덟 개 모두 절반씩 진행된 상태가 흔한 결과이고, 그때는 무엇을 이뤘다고 말할 것이 없습니다. 한 분기에 사람이 기억하고 움직일 수 있는 양이 셋 안쪽이라는 경험도 여기 붙습니다.