오퍼 수락률

채용이 안 될 때 사람들은 대개 앞쪽부터 봤습니다. 지원자가 적다, 공고 노출이 모자라다, 소싱 메일을 더 보내야 한다. 그래서 돈과 시간이 전부 입구로 몰렸습니다.

그런데 입구를 넓혀도 합류 인원이 그대로인 회사들이 있었습니다. 지원자를 두 배로 늘리고 면접을 두 배로 봤는데 분기에 들어온 사람은 여전히 세 명입니다. 회의에서는 후보자의 질이 낮다는 말이 나왔지만, 실제로는 최종까지 올라온 사람들에게 오퍼, 곧 연봉과 직급과 합류일을 담은 합류 조건 제안을 내밀었는데 절반이 거절하고 있었습니다. 앞 구간의 숫자만 보고 있으니 그 사실이 보이지 않았습니다.

오퍼 수락률은 그 마지막 구간에 눈을 붙이려고 만든 숫자입니다. 어렵게 데려온 후보자를 끝에서 놓치고 있는지, 놓치고 있다면 얼마나 놓치는지를 한 값으로 보여 줍니다.

같은 기간에 수락된 오퍼 수를 내보낸 오퍼 수로 나눕니다. 한 분기에 10건을 내보내고 7건이 수락됐다면 70퍼센트입니다.

숫자 자체는 간단한데, 무엇을 세느냐에서 회사마다 값이 달라집니다. 네 가지를 미리 정해 둡니다.

1. 세는 시점 — 문서를 보낸 날로 묶을지 답을 받은 날로 묶을지 정합니다. 분기 마지막 주에 보낸 오퍼는 답이 다음 분기에 오기 때문에, 기준이 없으면 같은 건이 두 분기에 걸쳐 들락거립니다.
2. 수락 후 이탈 — 수락했다가 합류 전에 마음을 바꾼 경우는 분자에서 뺍니다. 서명을 받은 것이 목적이 아니라 자리를 채우는 것이 목적이기 때문입니다. 이 건을 그대로 두면 수락률은 높은데 자리는 비어 있는 상태가 숫자에 잡히지 않습니다.
3. 구두 단계에서 끝난 건 — 전화로 금액을 말했더니 거절해서 문서를 보내지 않은 경우입니다. 이것을 분모에서 빼면 수락률이 실제보다 높게 나옵니다. 구두 전달까지 갔으면 한 건으로 세는 편이 실제에 가깝습니다.
4. 묶는 단위 — 분기 단위로 보되 직군을 나눠 봅니다. 개발과 세일즈를 합쳐 놓으면 한쪽의 문제가 다른 쪽 숫자에 묻힙니다.

표본이 작다는 점도 같이 기억해야 합니다. 분기에 8건을 내보내는 회사라면 한 건이 뒤집힐 때마다 12.5퍼센트포인트가 움직입니다. 한 분기 값을 두고 원인을 찾기보다 네 분기를 이어 보는 편이 낫습니다. 건수가 적은 팀이라면 비율 대신 낸 건수와 수락 건수를 함께 적어 두는 방식도 씁니다. 6건 중 2건이라고 쓰면 33퍼센트라고만 쓸 때보다 표본이 작다는 사실이 같이 읽힙니다.

흔히 80에서 90퍼센트 사이를 이야기하지만, 이 범위를 그대로 기준으로 삼기는 어렵습니다. 직군과 회사 단계에 따라 시장이 다르기 때문입니다. 경쟁이 심한 직군에서 이름이 알려지지 않은 초기 회사라면 60퍼센트대도 정상 범위에 들고, 지원이 몰리는 자리라면 90퍼센트가 나와도 놀랍지 않습니다. 그래서 같은 회사의 지난 분기와 비교하는 쪽이 업계 평균과 비교하는 것보다 쓸모 있습니다.

반대쪽 끝도 신호입니다. 100퍼센트에 가까우면 조건을 필요 이상으로 높게 부르고 있거나, 거절당하지 않을 만한 후보자에게만 오퍼를 내고 있을 가능성이 있습니다. 한 번도 거절당하지 않는다는 것은 한 번도 무리해서 데려오려 하지 않았다는 뜻이기도 합니다.

값이 떨어졌을 때 원인은 대개 네 군데 중 하나입니다.

1. 조건 — 급여 밴드, 곧 레벨별로 정해 둔 급여 범위가 시장보다 낮게 잡혀 있는 경우입니다. 밴드 상단으로도 안 맞는 건이 반복되면 여기입니다.
2. 속도 — 채용 소요 기간이 함께 늘었다면 후보자가 기다리다 다른 곳을 택한 것입니다. 두 숫자를 나란히 보는 이유가 여기 있습니다.
3. 면접에서 받은 인상 — 면접관이 준비 없이 들어왔거나, 맡게 될 일이 끝까지 불분명했던 경우입니다.
4. 카운터 오퍼 — 지금 다니는 회사가 붙잡으면서 수락 후 이탈로 이어진 경우입니다.

이 넷을 가르려면 숫자만으로는 안 되고 거절 사유를 함께 쌓아야 합니다. 거절 연락을 받을 때마다 이유를 한 줄로 남겨 두면, 분기가 끝났을 때 어느 쪽을 손볼지가 드러납니다.

"이번 분기 오퍼 수락률이 50퍼센트입니다. 지난 분기는 80이었어요."

마지막 구간에서 절반을 놓치고 있으니 원인을 찾자는 보고입니다.

"수락률이 떨어진 게 아니라 소요 기간이 늘어난 겁니다."

숫자가 내려간 원인이 조건이 아니라 절차 속도에 있다는 진단입니다.

"이번 건은 거절 사유를 꼭 물어봐 주세요."

값이 왜 움직였는지 알려면 사유 기록이 필요하다는 요청입니다.

페이지덱에서 개발자 채용이 막혔을 때 처음 나온 대응은 소싱을 늘리자는 것이었습니다. 지현이 분기 기록을 꺼내 보니 최종까지 간 후보자는 지난 분기보다 오히려 많았고, 오퍼 6건 중 수락은 2건이었습니다. 거절 사유를 모아 보니 네 건 중 세 건이 같은 말이었습니다. 최종 면접 이후 2주 동안 연락이 없었다는 것이었습니다.

규원은 밴드를 올리는 대신 절차를 고쳤습니다. 최종 면접 다음 날까지 내부 결정을 내리기로 정하고, 결정이 미뤄질 때도 후보자에게 진행 상황을 알리기로 했습니다. 다음 분기 수락률은 5건 중 4건이었습니다.

인사팀의 성적표로 읽는 경우가 많습니다. 오퍼를 만들고 보내는 일을 인사가 하니 그렇게 보입니다. 하지만 후보자가 거절하는 이유는 대부분 인사팀 밖에 있습니다. 급여 밴드는 경영진이 정하고, 면접 인상은 면접관이 만들고, 결정이 늦어지는 것은 채용 담당 관리자의 일정 문제인 경우가 많습니다. 이 숫자를 한 팀의 평가로 쓰면 원인을 못 고치고, 인사팀은 거절당할 것 같은 후보자에게 오퍼를 내지 않는 쪽으로 움직입니다.

높을수록 좋은 숫자로 읽는 것도 같은 문제로 이어집니다. 비율이니 100에 가까울수록 낫다고 보는 것은 자연스러운 감각입니다. 그런데 이 값을 목표로 걸면 올리는 가장 쉬운 방법이 확실한 후보자에게만 오퍼를 내는 것입니다. 수락률은 95퍼센트가 되고 채용 인원은 줄어듭니다. 이 숫자는 높이라고 있는 값이 아니라 어디가 새는지 알려 주는 값이고, 그래서 채용 인원이나 소요 기간과 함께 볼 때만 뜻이 생깁니다.