채용 담당 관리자

채용을 인사팀의 일로만 두던 시절에는 절차가 굴러가는데도 사람이 뽑히지 않는 일이 흔했습니다. 공고를 올린 것은 인사팀이고, 지원자를 모은 것도 인사팀인데, 정작 어떤 사람이 필요한지 아는 사람은 그 자리에서 일을 시킬 팀장이었습니다. 두 쪽 사이에 결정 권한이 어디 있는지가 적혀 있지 않으니 서류는 누구의 책상에서도 오래 머물렀습니다.

그래서 이런 장면이 반복됐습니다. 인사 담당자가 서류 열 건을 팀장에게 넘기고, 팀장은 급한 일을 처리하느라 사흘 뒤에 엽니다. 면접을 보고 나서도 "괜찮았어요" 라는 말만 돌아오고 합격인지 아닌지는 나오지 않습니다. 그사이 후보자는 다른 회사의 제안을 받고, 2주 뒤에 결론을 내려 연락하면 이미 다른 곳으로 갔습니다. 인사팀은 팀장이 안 본다고 하고 팀장은 맞는 사람이 안 온다고 하는데, 둘 다 자기 말로는 틀린 데가 없었습니다.

채용 담당 관리자는 이 공백에 이름을 붙인 자리입니다. 한 채용 건마다 결정을 지는 사람을 한 명 지정하고, 그 사람에게 요건 정의부터 최종 판단까지를 묶어 맡깁니다. 절차를 굴리는 일과 무엇이 필요한지 정하는 일을 분리하되, 뒤쪽의 주인이 누구인지는 흐리지 않겠다는 정리입니다.

하루의 대부분은 후보자를 읽고 만나고 결론을 내리는 데 들어갑니다. 한 건의 채용이 열리는 날부터 합류 첫날까지 이 사람이 손대는 일은 대략 여섯 가지입니다.

1. 요건을 정합니다. 이 자리가 맡을 일이 무엇이고 무엇을 할 줄 알아야 하는지를 정해 채용 공고에 적습니다. 여기 적힌 세 줄이 면접에서 확인할 세 가지가 되기 때문에, 이 단계가 흐리면 뒤의 모든 판단이 함께 흐려집니다.
2. 서류를 봅니다. 서류 전형에서 보는 것은 누가 더 뛰어난지가 아니라 공고에 적은 요건과 겹치는 부분이 있는지입니다. 하루 이상 쌓아 두지 않는 것이 이 자리의 기본기에 가깝습니다.
3. 면접을 설계하고 들어갑니다. 기술 면접에서 누가 무엇을 볼지 나눠 두고, 같은 질문이 세 번 반복되지 않게 정리합니다.
4. 면접이 끝나면 면접관들을 모아 의견을 맞춥니다. 각자 본 것을 근거와 함께 꺼내 놓고 통과 여부를 그 자리에서 정합니다. 며칠 뒤로 미루면 기억이 인상으로 바뀝니다.
5. 오퍼를 낼지 정하고 조건을 조율합니다. 연봉 범위는 대개 회사가 정해 둔 구간 안에서 움직이고, 그 안에서 어디에 놓을지를 판단하는 것이 이 사람의 몫입니다.
6. 합류가 정해지면 첫 3개월에 무엇을 맡길지 준비합니다. 여기서부터는 채용이 아니라 관리자의 일로 이어집니다.

이 여섯 가지 사이사이에 속도를 관리합니다. 채용 소요 기간이 길어지는 원인의 절반은 후보자가 없어서가 아니라 이 자리에서 결정이 밀려서입니다. 좋은 후보자일수록 여러 회사를 동시에 보고 있어서, 사흘 늦은 연락 한 번으로 잃습니다.

가장 가까이 붙어 있는 사람은 리크루터입니다. 리크루터가 후보자를 찾아 연결하고 일정을 잡고 절차를 굴리면, 이쪽은 무엇을 찾을지 정하고 만난 사람을 판단합니다. 두 사람이 매주 한 번은 마주 앉아 지금 파이프라인에 몇 명이 어느 단계에 있는지를 함께 봅니다. 여기서 "좋은 후보가 안 온다" 는 말이 나오면 요건을 다시 좁히거나 소싱 채널을 바꾸는 결정이 뒤따릅니다.

면접에 들어오는 동료들과도 일합니다. 이 사람들은 자기 일이 따로 있는데 시간을 내 주는 것이라, 무엇을 봐 달라고 명확히 나눠 주는 일이 이 자리의 책임입니다. "적당히 보시고 의견 주세요" 라고 넘기면 세 명이 같은 것을 보고 아무도 안 본 영역이 남습니다.

후보자에게는 이 사람이 곧 회사입니다. 면접에서 받는 질문의 수준과 답을 기다리는 시간으로 후보자는 이 팀이 어떻게 일하는지를 짐작합니다. 그래서 떨어뜨리는 연락도 이 자리의 업무에 들어갑니다.

경영진과는 자리 자체를 두고 이야기합니다. 헤드카운트가 승인되어야 채용이 열리고, 반년 넘게 안 채워진 자리는 다시 필요한지 되묻는 자리에 올라갑니다. 페이지덱에서는 규원이 분기마다 이 검토를 돌립니다.

"이 포지션 채용 담당 관리자가 누구죠? 요건부터 다시 잡아야 할 것 같은데요."

결정을 지는 사람을 먼저 찾아야 논의가 시작된다는 뜻입니다.

"서류 열두 건 넘겼는데 사흘째 대기예요. 오늘 안에 봐 주셔야 합니다."

후보자를 잃는 원인이 지금 이 자리에 있다는 압박입니다.

"면접관 의견은 갈리는데 결론은 채용 담당 관리자가 냅니다."

합의가 안 되는 상황을 다수결로 넘기지 않겠다는 선언입니다.

페이지덱에서 세일즈 한 자리를 뽑을 때 수아가 이 역할을 맡았습니다. 인사 담당자가 공고 초안을 써 왔는데 필수 요건에 경력 3년 이상, 영업 경험, 커뮤니케이션 능력 세 줄이 적혀 있었습니다. 수아는 이 세 줄로는 면접에서 무엇을 물을지 정할 수 없다고 보고, 초기 단계 제품을 고객에게 처음 설명해 본 경험으로 바꿨습니다.

바꾼 줄 하나가 뒤를 다 바꿨습니다. 서류에서 거르는 기준이 분명해져 통과율이 절반으로 떨어졌고, 면접은 지난 회사에서 어떤 고객을 어떻게 설득했는지 한 가지를 파고드는 자리가 됐습니다. 합류한 사람이 정해지기까지 걸린 시간은 오히려 3주 줄었습니다.

채용은 인사팀이 해 주는 일이고 관리자는 면접만 보면 된다고 여기는 경우가 가장 많습니다. 인사팀이 공고를 올리고 일정을 잡고 연락을 돌리니 실제로 대부분의 손이 그쪽에서 나가는 것처럼 보입니다. 하지만 어떤 사람이 필요한지 아는 사람은 그 일을 시킬 관리자 하나뿐이고, 그 정보가 공고와 면접 질문으로 옮겨 가지 않으면 인사팀은 방향 없이 사람만 모읍니다. 이 오해를 그대로 두면 면접을 스무 번 보고도 아무도 뽑지 못한 채 분기가 끝나고, 원인은 끝까지 시장 탓으로 남습니다.

이 자리를 사람을 골라내는 역할로만 읽는 것도 절반입니다. 판단은 업무의 한쪽이고 다른 쪽은 파는 일입니다. 최종까지 온 후보자는 대개 다른 회사와도 이야기하고 있어서, 이 팀에서 무엇을 하게 되는지 설명해 마음을 정하게 만드는 것도 같은 사람의 몫입니다. 고르기만 하고 팔지 않으면 오퍼를 내고도 거절당하는 비율이 올라갑니다.