카운터 오퍼

누군가 그만두겠다고 말하면 회사는 둘 중 하나를 합니다. 보내거나, 붙잡거나. 붙잡는 쪽에 이름이 붙기 전까지 그 일은 대개 즉흥적으로 벌어졌습니다. 관리자가 놀라서 "얼마 받기로 했는데" 하고 묻고, 그 자리에서 "내가 위에 이야기해 볼게" 라는 말이 나오고, 사흘 뒤에 연봉 15퍼센트 인상이 통보되는 식이었습니다. 절차가 없으니 기준도 없었고, 결과는 사람마다 달랐습니다.

문제는 떠나려던 사람이 아니라 남은 사람들에게서 먼저 드러났습니다. 페이지덱에서 개발자 한 명이 다른 회사의 오퍼, 곧 합류 조건을 담은 제안서를 들고 왔을 때 규원이 그 자리에서 연봉을 맞춰 주겠다고 답한 일이 있었습니다. 옆자리 동료는 같은 해에 비슷한 성과를 냈지만 아무 일도 일어나지 않았습니다. 그 차이가 팀 안에 알려지는 데 2주가 걸렸고, 다음 분기에는 "그만둔다고 말해야 올려 주는 회사" 라는 말이 돌았습니다.

카운터 오퍼라는 말은 이 즉흥적인 붙잡기를 검토할 수 있는 절차로 바꾸려고 자리를 얻었습니다. 이름 자체가 방향을 드러냅니다. 채용에서 회사는 아직 합류하지 않은 사람에게 조건을 내미는 쪽인데, 여기서는 이미 안에 있는 사람을 두고 바깥 회사가 내민 조건에 맞서는 쪽이 됩니다.

카운터 오퍼는 다섯 단계로 굴러갑니다. 즉흥적으로 보이는 결정일수록 이 가운데 앞쪽 두 단계를 건너뛴 경우가 많습니다.

1. 퇴사 의사 접수 — 구성원이 직속 관리자에게 그만두겠다고 알립니다. 이 자리에서는 금액 이야기를 꺼내지 않습니다. 첫 대화에서 반사적으로 나온 숫자는 나중에 뒤집히기 쉽고, 뒤집힌 숫자는 남은 신뢰를 한 번 더 깎습니다.
2. 사실 확인 — 실제로 받은 제안이 있는지, 어느 회사의 어떤 자리인지, 조건이 무엇인지를 확인합니다. 연봉만 오르는 자리인지 맡는 일이 달라지는 자리인지에 따라 회사가 맞출 수 있는 것이 완전히 달라집니다. 떠나려는 이유가 사람 문제라면 돈으로는 아예 닿지 않습니다.
3. 내부 검토 — 붙잡을지를 정합니다. 같은 자리를 새로 채우는 데 드는 비용과 기간, 그 사람이 지금 쥐고 있는 일, 그리고 같은 등급 구성원들의 보상 수준을 함께 놓고 봅니다. 한 사람을 위해 만든 예외는 다음 성과 평가 자리에서 열 사람의 질문으로 돌아옵니다.
4. 역제안 제시 — 붙잡기로 했으면 연봉 인상, 직급 조정, 맡는 일의 변경, 스톡옵션 추가 부여 같은 항목을 묶어 한 번에 내놓습니다. 여러 번 나눠 올리면 상대는 아직 위가 남았다고 읽고, 협상은 끝나지 않습니다.
5. 답변 기한 — 사흘에서 일주일쯤의 기한을 정해 답을 받습니다. 기한을 열어 두면 그 사이에 상대가 다른 회사와 다시 조율하는 일이 생기고, 회사는 대체 인력을 찾을 시기를 놓칩니다.

세 사람이 관여하고 각자 들어오는 시점이 다릅니다.

직속 관리자가 가장 먼저 듣습니다. 1번과 2번 단계는 거의 이 사람의 몫이고, 여기서 하는 일은 설득이 아니라 이유를 정확히 듣는 것입니다. 인사 담당자는 3번에서 들어옵니다. 같은 등급의 급여 구간을 확인하고 이 제안이 형평성을 얼마나 깨는지를 계산하는 자리라, 관리자 혼자 판단하면 대체로 회사 전체 기준이 빠집니다. 대표나 담당 임원은 4번에서 승인합니다. 예산을 넘어서거나 직급이 바뀌는 제안은 이 승인 없이 나갈 수 없습니다.

시점 쪽에서는 상대가 새 회사의 오퍼에 이미 서명했는지가 경계입니다. 서명 전이면 조건을 비교하는 대화지만, 서명 뒤라면 상대는 한쪽 약속을 깨야 하는 상황에 놓입니다. 회사 쪽에서도 자기가 낸 오퍼를 후보자가 수락한 뒤 상대 회사의 카운터 오퍼에 밀리는 일을 겪습니다. 페이지덱이 채용 소요 기간을 60일에서 90일로 다시 계산하게 되는 지점이 대체로 여기입니다.

"태오가 그만둔다고 했는데, 카운터 오퍼 낼까요?"

붙잡을지 말지를 관리자 혼자 정하지 말고 회사 차원에서 결정하자는 제안입니다.

"저희는 카운터 오퍼를 내지 않는 걸 원칙으로 합니다."

떠나겠다고 말한 사람에게 조건을 다시 맞춰 주기 시작하면 보상 기준이 무너진다고 보고 미리 정해 둔 방침입니다.

"합류 확정이었는데 지금 회사에서 카운터 오퍼를 받았대요."

우리가 낸 오퍼를 수락했던 후보자가 현 직장의 역제안 때문에 흔들리고 있으니 대비하라는 뜻입니다.

페이지덱에서는 이 말이 두 방향으로 오갑니다. 안쪽으로는 태오가 그만두겠다고 말한 날 규원과 인사 담당자가 같은 주에 마주 앉는 자리에서 나옵니다. 태오가 든 이유가 연봉이 아니라 맡는 일의 범위였다면 규원은 금액을 올리는 대신 다음 분기 과제를 다시 나눠 제안합니다. 바깥쪽으로는 수아가 세일즈 자리를 채울 때 나옵니다. 합류일을 2주 남기고 후보자가 연락을 끊으면 대개 지금 다니는 회사가 붙잡는 중입니다.

두 방향 모두 같은 지점을 가리킵니다. 카운터 오퍼가 오가는 순간은 이미 늦었다는 것입니다. 회사가 할 일은 여기서 이기는 것이 아니라 여기까지 오기 전에 인재 유지 대화를 해 두는 쪽입니다.

카운터 오퍼를 받아들이면 문제가 풀린다고 여기는 경우가 가장 많습니다. 떠나려던 사람이 이유로 연봉을 말했고 그 연봉이 올랐으니 자연스러운 생각입니다. 하지만 이직을 결심하는 데까지는 대개 몇 달이 걸리고, 그 사이 쌓인 이유는 성장할 자리가 없다거나 관리자와 맞지 않는다거나 하는 쪽인 경우가 많습니다. 연봉은 그 결심을 밖으로 꺼내기 가장 쉬운 형태일 뿐입니다. 그대로 두면 여섯 달쯤 뒤에 같은 대화가 반복되고, 이번에는 회사가 이미 카드를 다 썼습니다. 그래서 이직률 통계를 볼 때 카운터 오퍼로 남은 사람을 따로 표시해 두는 팀이 많습니다.

회사 쪽에도 짝이 되는 오해가 있습니다. 붙잡는 것이 새로 뽑는 것보다 싸다는 생각입니다. 당장 드는 돈만 보면 맞습니다. 한 사람 연봉을 10퍼센트 올리는 비용이 채용 과정 전체를 다시 도는 비용보다 적습니다. 같은 등급의 다른 구성원이 알게 되는 순간 기준선이 되고, 다음 연봉 조정 때 그 선에 맞추는 비용이 함께 붙습니다. 계산은 한 사람이 아니라 그 등급 전체를 놓고 해야 맞습니다.