갱신 예측

담당자 한 사람이 고객사 예순 곳을 맡고 그중 스무 곳이 이번 분기에 만료된다면, 스무 곳 모두에 같은 정성을 쏟는 일은 일정표에 들어가지 않습니다. 그런데 무엇을 먼저 할지 정하려면 어느 쪽이 위험한지를 알아야 하고, 그 판단을 예전에는 담당자의 감으로 했습니다.

감으로 한 판단은 대체로 낙관적이었습니다. 분기 예측 회의에서 스무 곳을 훑으며 스무 번 이어질 것 같다고 답하고, 분기가 끝나면 그중 세 곳이 해지해 있었습니다. 더 큰 문제는 그 세 곳이 어디였는지를 아무도 미리 짚지 못했다는 점입니다. 재무 쪽에서 다음 분기 매출을 물었을 때 돌아가는 답도 같았습니다. 큰 문제는 없을 것 같다는 말은 숫자가 아니어서, 회사는 그 분기 계획을 세울 근거를 갖지 못했습니다.

갱신 예측은 이 답을 근거가 붙은 형태로 만드는 작업입니다. 감을 버리자는 것이 아니라 무엇에 근거해 그렇게 말했는지 적게 만드는 쪽입니다. 접속 인원과 마지막 대화 시점 같은 항목을 채워 두면 판단이 담당자 머릿속에서 표 위로 올라오고, 다른 사람이 검토할 수 있게 됩니다.

한 회차는 목록을 뽑는 데서 시작해 지난 회차를 맞춰 보는 데서 끝납니다.

1. 대상 목록을 뽑습니다. 앞으로 90일 안에 만료되는 계정 전부입니다. 계약 금액과 만료 날짜, 담당자를 한 줄씩 적습니다. 자동 갱신 설정이 걸린 계정도 빼지 않습니다. 결제가 이어지는 것과 고객이 남기로 정한 것은 다른 일입니다.
2. 계정마다 근거 항목을 채웁니다. 페이지덱은 다섯 개를 씁니다. 최근 석 달 주간 접속 인원, 핵심 기능 사용 여부, 결정권자와 마지막으로 이야기한 시점, 미해결 문의 건수, 그리고 헬스 스코어, 곧 여러 사용 신호에 가중치를 붙여 0에서 100 사이로 만든 점수입니다. 빈칸은 비워 두지 않고 모른다고 적습니다. 결정권자와 넉 달 동안 이야기하지 않았다는 사실 자체가 센 신호입니다.
3. 세 등급으로 나눕니다. 확실·보통·위험입니다. 등급마다 기준을 문장으로 박아 둡니다. 페이지덱은 결정권자와 두 달 안에 이야기했고 접속 인원이 유지됐으면 확실, 둘 중 하나가 어긋나면 보통, 위험 계정으로 표시돼 있거나 미해결 문의가 다섯 건을 넘으면 위험으로 잡습니다.
4. 등급에 금액 가중치를 붙여 합계를 냅니다. 확실은 100퍼센트, 보통은 60퍼센트, 위험은 20퍼센트로 곱해 더합니다. 하나의 숫자 대신 구간이 나오고, 재무 쪽에 넘기는 것은 이 구간입니다. 가중치는 지난 네 분기의 실제 결과에서 뽑습니다. 지어낸 비율을 쓰면 합계도 지어낸 값입니다.
5. 분기가 끝나면 맞춰 봅니다. 확실이라고 적었는데 떠난 계정은 이탈 사유, 곧 고객이 떠난 까닭을 정해진 항목으로 분류한 값으로 정리해 두고, 그 사유가 2번의 항목에 잡히지 않는 것이었다면 항목을 고칩니다. 이 되먹임이 없으면 예측은 첫 회차에 만든 가정에 그대로 멈춥니다.

담당자가 근거 항목을 채우고 1차 등급을 매깁니다. 그 등급은 팀장이 한 번 읽고 조정합니다. 혼자 매긴 등급이 낙관으로 기울기 때문이고, 이건 성향이 아니라 자리의 성질입니다. 1년 동안 붙어 있던 고객을 위험으로 적는 일은 자기 일이 잘 안 됐다고 적는 일처럼 느껴집니다.

재무는 받는 쪽입니다. 4번에서 나온 구간을 다음 분기 매출 계획에 넣고, 하단과 상단의 차이가 너무 크면 어느 계정 때문인지를 되묻습니다. 계약 금액이 큰 몇 곳은 규원이 직접 봅니다. 한 계정이 분기 예측의 3할을 차지하는 상황에서는 그 계정의 등급 하나가 회사 계획을 흔듭니다.

시점은 분기 첫 주에 한 회차를 돌리고 그 뒤 매달 한 번씩 등급만 다시 봅니다. 분기 중간에 등급이 바뀌는 일이 자주 있습니다. 담당자가 바뀌었다거나 예산이 깎였다는 말은 정기 리뷰 같은 자리에서 갑자기 나오고, 그 말 한마디로 확실이던 계정이 위험으로 내려갑니다.

예측 회차와 갱신 구간은 붙어 돌아갑니다. 예측이 순서를 정하고 그 순서대로 만료 90일 전부터 실제 작업이 시작됩니다. 순서 없이 시작하면 소리 내는 고객부터 보게 되고 조용한 위험 계정이 뒤로 밀립니다.

"이번 분기 만료 스무 곳인데 확실 열둘, 보통 다섯, 위험 셋입니다."

등급별 숫자가 그 자리에서 자원 배분의 출발점이 된다는 뜻입니다.

"확실이라고 적으셨는데 결정권자와 마지막 통화가 넉 달 전이에요. 보통으로 내립시다."

근거 항목이 등급을 반박하는 데 쓰인다는 말입니다.

"예측 하단이 다음 분기 계획보다 낮아요. 위험 셋 중 둘은 이번 달에 손을 씁시다."

예측이 담당자 일정뿐 아니라 회사 계획까지 건드린다는 사례입니다.

페이지덱에서는 수아가 분기 첫 주 이틀을 이 작업에 씁니다. 스무 줄을 채우는 데 반나절이 걸리고, 남은 시간은 등급이 애매한 계정을 다시 보는 데 씁니다. 확실과 위험은 이미 답이 정해져 있고 손을 쓸 여지가 있는 것은 보통 등급이기 때문입니다.

한 가지 규칙을 둡니다. 등급을 내릴 때는 그 근거를 한 줄로 적습니다. 다음 회차에 그 줄을 읽으면 지난번 판단이 맞았는지가 바로 보이고, 그 기록이 없으면 같은 실수를 네 분기 동안 반복합니다.

예측의 목적이 맞히는 것이라고 생각하는 경우가 가장 많습니다. 예측이라는 말이 붙어 있으니 정확도가 성적처럼 보입니다. 하지만 이 작업의 목적은 자원 배분입니다. 위험으로 잡은 계정에 손을 써서 그 계정이 남았다면 예측은 틀렸지만 일은 제대로 된 것입니다. 정확도를 목표로 걸면 담당자는 예측을 맞히기 위해 손을 쓰지 않는 쪽으로 움직입니다.

등급을 담당자 평가에 쓰는 것도 자주 나오는 잘못입니다. 위험 등급 비율이 낮으면 관리를 잘한 것처럼 보이니 지표로 쓰고 싶어집니다. 그렇게 쓰면 위험이라고 적는 일 자체가 불리해집니다. 담당자는 애매한 계정을 보통으로, 보통을 확실로 올려 적고, 분기 말에 회사는 예측 하단보다 한참 낮은 실적을 받습니다. 평가는 등급의 분포가 아니라 지난 분기 예측이 실제와 얼마나 맞았는지로 합니다.