유지 관리

소프트웨어를 한 번 팔고 끝내던 시절에는 계약이 끝난 뒤에 할 일이 딱히 없었습니다. 서명을 받고 설치를 마치면 그 거래는 그 자리에서 닫혔고, 회사 안에서 그 제품을 매일 쓰든 아무도 안 쓰든 이미 받은 돈은 그대로였습니다. 다음에 그 회사를 찾아가는 것은 새 버전을 팔 때, 보통 2~3년 뒤였습니다.

연 단위로 계약하고 매년 다시 결정하는 구독 방식이 자리 잡으면서 이 구조가 뒤집혔습니다. 계약서는 한 번 쓰지만 그 계약은 열두 달 뒤에 만료되고, 고객은 그때 이어 갈지 말지를 처음부터 다시 정합니다. 계약을 이어 가는 이 시점을 갱신이라고 부르고, 이어 가지 않고 떠나는 쪽을 처른이라고 부릅니다.

문제는 그 결정이 갱신일에 내려지지 않는다는 데 있었습니다. 영업 담당자가 만료 한 달 전에 전화를 걸면 이런 답이 돌아왔습니다. "저희 지난 분기에 다른 도구로 정리했어요. 쓰는 사람이 몇 명 안 남아서요." 계약은 아직 살아 있는데 고객은 이미 반년 전에 마음을 정한 상태였습니다. 한 달을 남기고 할인을 꺼내 봐야 되돌릴 것이 없었습니다.

되짚어 보면 조짐은 계약서 잉크가 마르기 전부터 있었습니다. 도입 첫 달에 계정을 만든 50명 중 실제로 쓴 사람이 12명이었고, 그 12명이 반년 동안 늘지 않았고, 중간에 담당자가 퇴사하면서 남은 사람도 쓸 이유를 잃었습니다. 기록에는 다 남아 있었지만 그 기록을 보는 사람이 없었습니다. 갱신 회의는 열두 달 동안 벌어진 일의 마지막 30분일 뿐인데 회사는 그 30분만 준비하고 있었던 셈입니다.

유지 관리는 그 30분을 열두 달로 늘린 일입니다. 만료 두세 달 전이 아니라 계약 직후부터 이 고객이 얻고 있는 것을 쌓아 두고, 줄어드는 신호가 보이면 그 자리에서 이유를 찾습니다. 새 고객 하나를 데려오는 데 드는 돈이 있던 고객 하나를 지키는 데 드는 돈의 몇 배라는 비교가 업계에서 흔히 쓰이는데, 정확한 배수보다 중요한 것은 그 비교가 성립한다는 사실입니다. 유지 쪽에 사람을 한 명 더 붙이는 결정이 영업에 한 명 더 붙이는 결정과 같은 저울에 오릅니다.

범위에는 지키는 일만 들어가지 않습니다. 잘 쓰고 있는 고객에게 좌석을 더 팔거나 상위 요금제로 올리는 일도 같은 담당자가 합니다. 둘을 한 사람이 맡는 이유는 판단의 재료가 같기 때문입니다. 접속 인원과 기능 사용 기록을 보면 이 고객이 줄어들고 있는지 늘어나고 있는지가 함께 보이고, 늘어나는 고객에게 좌석 이야기를 꺼내는 시점도 그 기록이 정해 줍니다. 계약 금액이 그대로 유지되는 것보다 나은 결과는 같은 고객이 더 내는 것입니다.

유지 관리 아래에는 용어 다섯 개가 있습니다. 시간 순서로 늘어놓으면 이해하기 쉽습니다. 앞으로 어떻게 될지 가늠하는 쪽(관리), 떠나기 전에 먼저 나타나는 줄어듦(현상), 이미 떠난 뒤에 이유를 정리하는 쪽(분석), 그리고 이 셋과 별개로 관계 자체를 두껍게 만드는 쪽(관계)입니다.

관리는 하나이고, 아직 벌어지지 않은 일을 다룹니다.

1. 갱신 예측 — 앞으로 석 달 안에 만료되는 고객들을 놓고 어느 쪽이 이어 가고 어느 쪽이 떠날지를 미리 가늠하는 작업입니다. 담당자의 감만으로 하지 않고 근거를 붙입니다. 최근 석 달 접속 인원, 핵심 기능 사용 여부, 결정권자와 마지막으로 이야기한 시점, 미해결 문의 건수 같은 것을 놓고 고객마다 확실·보통·위험으로 나눕니다. 이 작업이 필요한 이유는 손이 모자라기 때문입니다. 담당자 한 명이 고객 60곳을 맡고 있는데 그중 20곳이 이번 분기에 만료된다면, 20곳 모두에 같은 정성을 쏟을 수는 없습니다. 예측은 어디에 시간을 쓸지를 정해 줍니다. 예측이 또 하나 하는 일은 회사 전체의 다음 분기 매출 추정에 숫자를 대는 것입니다.

현상은 둘이고, 완전히 떠나기 전 단계에서 나타나는 축소를 가리킵니다. 둘은 줄어드는 대상이 다릅니다.

1. 다운그레이드 — 같은 고객이 더 싼 요금제로 내려가는 것입니다. 기업 요금제를 쓰던 팀이 일반 요금제로 옮기면 기능은 몇 가지 잃지만 계약은 유지됩니다. 완전한 이탈보다 나은 상태로 보이지만, 대개 쓰임새가 줄어든 결과라 다음 해에 그대로 떠날 확률이 높습니다.
2. 축소 — 요금제는 그대로인데 쓰는 인원이나 범위가 줄어드는 것입니다. 좌석 80개로 계약했던 회사가 갱신하면서 50개만 가져가는 식입니다. 다운그레이드가 등급이 내려가는 것이라면 축소는 양이 줄어드는 것이고, 둘 다 결제 금액이 떨어진다는 점에서는 같습니다. 이 둘을 따로 세는 이유는 해지 건수만 보면 아무 일도 없어 보이는데 매출은 줄고 있는 상태를 잡아내기 위해서입니다. 고객 100곳이 그대로 100곳인데 좌석 합계가 4,000개에서 3,200개로 떨어졌다면 이탈률은 0퍼센트이고 매출은 20퍼센트 빠진 것입니다.

분석은 하나이고, 이미 벌어진 일을 다룹니다.

1. 이탈 사유 — 떠난 고객이 왜 떠났는지를 미리 정해 둔 항목으로 분류한 값입니다. 가격, 기능 부족, 담당자 교체, 예산 삭감, 경쟁 제품으로 이동처럼 몇 개의 칸을 만들어 두고 담당자가 하나를 고릅니다. 자유롭게 적게 하지 않고 칸으로 받는 이유는 세기 위해서입니다. 스무 건의 서술형 기록은 읽어도 무엇이 가장 큰 문제인지 알기 어렵지만, 스무 건 중 열두 건이 기능 부족이면 다음 분기에 무엇을 만들지가 정해집니다. 여기서 주의할 것은 고객이 말한 이유와 실제 이유가 자주 다르다는 점입니다. 비싸다는 답의 상당수는 값이 비싸다는 뜻이 아니라 값을 낼 만큼 쓰지 않았다는 뜻입니다.

관계는 하나이고, 앞의 넷과 성격이 다릅니다.

1. 고객 자문단 — 주요 고객 열 곳 남짓을 모아 분기에 한 번 제품 방향에 의견을 받는 모임입니다. 당장 이번 분기 갱신을 위한 장치가 아니라 몇 년짜리 관계를 만드는 장치입니다. 자기 의견이 반영된 제품은 바꾸기 어려워지고, 모임에 나오는 사람은 대개 그 회사 안에서 제품을 지지하는 사람이 됩니다. 담당자가 바뀌어도 관계가 끊기지 않게 하는 효과도 있습니다. 대신 들어가는 품이 큽니다. 열 곳을 모으려면 일정을 맞추고 자료를 만들고 나온 의견 중 무엇을 반영했는지 다음 모임에서 보고해야 하는데, 반영한 것이 하나도 없으면 두 번째 모임부터 사람이 나오지 않습니다. 그래서 고객 수가 많지 않고 한 곳의 금액이 큰 제품에서 주로 씁니다.

다섯은 한 바퀴로 이어집니다. 이탈 사유가 어떤 신호를 봐야 하는지 알려 주고, 그 신호가 갱신 예측의 재료가 되고, 예측이 위험으로 짚은 고객에게서 다운그레이드와 축소가 먼저 나타나고, 그 결과가 다시 사유로 쌓입니다. 자문단은 이 바퀴 바깥에서 가장 큰 고객들이 애초에 바퀴에 들어오지 않게 붙잡아 둡니다. 같은 일을 그로스 쪽에서는 이탈 방지라고 부르는데, 나뉘는 기준은 고객 한 곳이 내는 금액입니다. 수천 팀이 쓰는 소액 요금제는 자동 메시지로 처리하고, 연 단위로 계약한 기업 고객은 담당자가 직접 찾아갑니다.

"다음 분기 만료 스물두 곳 중에 위험이 다섯 곳인데, 금액으로 보면 그 다섯 곳이 전체의 60퍼센트예요."

건수가 아니라 금액으로 줄을 세워 어디부터 손을 쓸지 정하자는 말입니다.

"이번 갱신은 했는데 좌석이 80개에서 50개로 줄었어요. 갱신율로는 100퍼센트인데 금액으로는 빠졌습니다."

해지가 없었다는 사실만으로 안심하면 안 된다는 지적입니다.

"그 고객은 담당자가 지난달에 바뀌었어요. 갱신 이야기 꺼내기 전에 새 담당자한테 제품 설명부터 다시 해야 합니다."

결정하는 사람이 바뀌었으니 관계를 처음부터 다시 쌓아야 한다는 뜻입니다.

페이지덱에서 이 말이 가장 자주 오가는 자리는 월초 갱신 회의입니다. 수아가 앞으로 90일 안에 만료되는 고객 목록을 금액 순으로 띄우고, 고객마다 확실·보통·위험 중 무엇인지와 그렇게 본 근거를 한 줄씩 붙입니다. 근거를 반드시 적게 한 것은 지난해에 확실로 분류된 고객 세 곳이 그대로 떠났기 때문입니다. 확인해 보니 세 곳 모두 담당자와 사이는 좋았고 접속 인원은 반년째 줄고 있었습니다. 사람이 좋다는 인상과 제품을 쓰고 있다는 사실이 같은 것으로 취급되고 있었던 것입니다.

지현은 이 목록을 다른 각도로 봅니다. 위험으로 분류된 고객들이 어떤 기능을 쓰다 멈췄는지를 모아 봅니다. 한 기능에 몰려 있으면 개별 고객의 사정이 아니라 제품이 고칠 일이고, 그때는 담당자가 전화를 돌릴 것이 아니라 로드맵을 바꿔야 합니다. 규원이 이 회의에서 늘 묻는 것은 지난 분기에 붙잡았다고 보고한 고객들이 이번 분기에도 같은 금액을 내고 있느냐입니다. 할인으로 한 해를 미룬 것과 실제로 쓰게 만든 것은 갱신한 그달에는 구분되지 않고 열두 달 뒤에 갈립니다.

가장 흔한 오해는 유지 관리를 갱신일 앞 몇 주에 하는 일로 보는 것입니다. 일정표에 만료일이 적혀 있고 담당자가 움직이는 시점도 그 앞이니 그렇게 보이기 쉽습니다. 그런데 그 몇 주에 할 수 있는 것은 이미 정해진 결정을 확인하는 일뿐입니다. 고객이 이어 갈지 말지는 지난 열두 달 동안 그 제품으로 무엇을 했느냐에 달려 있고, 특히 도입 첫 석 달에 실제로 쓰는 사람이 늘었는지가 크게 작용합니다. 갱신 직전에만 힘을 쓰면 매년 같은 일이 반복됩니다. 위험한 고객을 만료 3주 전에 발견하고, 할인으로 한 해를 더 끌고, 다음 해에 같은 자리에서 다시 만납니다.

두 번째는 갱신율 하나로 잘하고 있는지를 판단하는 것입니다. 떠난 고객 수를 세는 값이라 계산이 간단하고 회의에서 읽기도 좋아서 이 숫자에 기대게 됩니다. 하지만 이 값은 금액의 변화를 보지 못합니다. 고객 100곳이 전부 갱신했어도 그중 30곳이 좌석을 줄였으면 갱신율은 100퍼센트인데 매출은 빠집니다. 반대로 고객 5곳이 떠났어도 남은 95곳이 좌석을 늘렸으면 고객 수로는 줄고 금액으로는 자란 상태입니다. 그래서 유지는 건수와 금액 두 줄로 봅니다. 한 줄로만 보면 축소가 진행되는 동안 아무도 알아채지 못한 채 분기가 지나갑니다.