전략적 제휴

다른 회사의 힘이 필요할 때 선택지가 둘뿐이던 시절이 있었습니다. 그 회사를 사거나, 아무것도 안 하고 각자 하는 것이었습니다. 사는 쪽은 돈과 시간이 크게 들고 실패하면 되돌릴 수 없었습니다.

규원이 화상 회의 도구를 만드는 회사 대표를 만난 자리가 그 빈칸을 보여 줍니다. 두 회사의 고객 목록이 3분의 1쯤 겹쳤고 제품은 전혀 겹치지 않았습니다. 문서를 보며 회의하는 팀이 양쪽 제품을 따로 열어 놓고 화면을 옮겨 다니는 중이었습니다. 두 제품을 연결하면 둘 다 더 쓰이는 것이 분명했는데, 인수할 돈은 없었고 각자 만들자면 양쪽 모두 두 분기를 써야 했습니다.

전략적 제휴는 그 빈칸을 메우는 방식입니다. 소유하지 않고 협력만 하는 관계를 적어 두면, 인수의 비용을 치르지 않고도 상대의 강점을 쓸 수 있습니다.

두 회사가 독립된 회사로 남습니다. 지분을 사고팔지 않고 한쪽이 다른 쪽의 결정에 관여하지도 않습니다. 대신 무엇을 주고받을지를 그때그때 정하는데, 실제로 오가는 것은 대개 넷 중 하나입니다.

1. 기술 — 서로의 제품을 연결하거나 함께 새 기능을 만듭니다. 문서 안에서 화상 회의를 바로 여는 기능이 이런 협력에서 나옵니다.
2. 고객 — 각자의 고객에게 상대를 소개합니다. 함께 온라인 세미나를 열어 두 회사 명단에 같은 안내를 보내는 방식이 흔합니다.
3. 브랜드 — 공동으로 행사를 열거나 자료를 만듭니다. 각자 이름을 그대로 쓰면서 함께 나섭니다.
4. 유통 경로 — 상대가 이미 닿아 있는 지역이나 업종에 우리 제품을 함께 들고 갑니다.

성립하는 조건은 둘입니다. 고객은 겹치고 제품은 안 겹쳐야 합니다. 둘 다 겹치면 경쟁이고, 둘 다 안 겹치면 같이 할 일이 없습니다. 그리고 양쪽이 얻는 것의 크기가 비슷해야 합니다. 한쪽만 이득을 보는 구조는 그 사실이 드러나는 분기에 멈춥니다.

느슨한 만큼 적어 둘 것이 많습니다. 무엇을 누가 언제까지 하는지, 함께 만든 성과를 어떻게 나누는지, 서로에게 넘긴 고객 정보를 어디까지 쓸 수 있는지, 그리고 어떤 조건에서 끝내는지입니다. 마지막 항목이 자주 빠집니다. 시작할 때 끝을 적어 두지 않으면 성과가 없는 관계가 아무도 정리하지 않아 3년쯤 이어집니다.

깨지는 이유도 대개 정해져 있습니다. 양쪽 담당자가 바뀌는 것이 가장 흔합니다. 처음 이야기를 나눈 두 사람이 다른 일을 맡으면 문서만 남고 일은 멈춥니다. 우선순위에서 밀리는 것도 같은 결과를 냅니다. 그래서 분기마다 같이 숫자를 보는 자리를 처음부터 잡아 둡니다. 제휴로 들어온 신규 고객 수와 그 고객이 낸 금액이 그 숫자입니다.

혼자서는 시장이 안 커질 때 고릅니다. 페이지덱과 화상 회의 도구가 각자 좋은 제품을 만들어도, 회의하면서 문서를 고치는 방식 자체가 퍼지지 않으면 둘 다 크지 않습니다. 파는 경로가 모자라면 우리 제품을 대신 파는 리셀러 쪽이고, 제품에 없는 기능이 모자라면 제품끼리 연결하는 연동 파트너 쪽입니다. 둘 다 모자라지 않은데 시장이 안 자랄 때 남는 것이 이 형태입니다.

인수 대신 쓰는 자리도 있습니다. 상대의 기술이 필요한데 회사를 살 돈이 없거나 사고 싶지 않을 때입니다. 다만 소유하지 않으므로 상대가 방향을 바꾸면 같이 흔들립니다. 상대 브랜드로 공급하는 OEM처럼 한쪽이 이름을 내주는 형태와 달리, 이쪽은 양쪽 이름이 다 남는 대신 양쪽 결정이 다 필요합니다.

기업 고객 입찰에서도 함께 나섭니다. 고객이 문서 도구와 회의 도구를 한꺼번에 도입하려 할 때 두 회사가 하나의 제안서로 들어갑니다. 이때는 계약을 누가 맺고 대금을 어떻게 나누는지를 입찰 전에 정해 둬야 합니다.

안 맞는 경우는 크기 차이가 클 때입니다. 구성원 45명인 회사와 5,000명인 회사의 관계는 이름만 제휴이고 실제로는 한쪽이 상대 일정에 맞추는 쪽이 됩니다. 이때는 어떤 조건으로 무엇을 받는 거래인지로 적는 편이 뒤탈이 적습니다.

"인수는 무리예요. 제휴로 먼저 붙여 보고 6개월 뒤에 다시 보죠."

소유하지 않는 협력으로 시험해 보자는 제안입니다.

"협약은 맺었는데 양쪽 담당자가 다 바뀌었어요. 사실상 멈춘 상태입니다."

문서만 남고 일은 멈췄다는 보고입니다.

"이건 제휴가 아니라 우리가 그쪽 일정에 맞추는 겁니다."

크기 차이 때문에 대등한 관계가 아니라는 지적입니다.

페이지덱은 지난해 화상 회의 도구 회사와 제휴를 맺었습니다. 규원이 첫 회의에서 정한 것은 함께 무엇을 하겠다는 방향이 아니라 넉 달 안에 끝낼 일 세 개와 각 일의 담당자였습니다. 문서 안에서 회의를 여는 기능, 두 회사 고객에게 함께 보내는 세미나 한 번, 분기마다 숫자를 함께 보는 자리입니다.

여섯 달 뒤 제휴로 들어온 신규 계약은 열한 건이었습니다. 기대보다 적었는데, 규원이 제휴를 끝내지 않은 이유는 열한 건 중 여덟 건이 그전까지 닿지 못한 업종이었다는 데 있었습니다. 대신 다음 반년 목록에서 공동 세미나를 빼고 연결 기능을 다듬는 쪽으로 옮겼습니다. 세미나로 들어온 세 건은 원래도 닿을 수 있는 고객이었기 때문입니다.

제휴를 협약 체결과 같은 말로 읽는 경우가 가장 많습니다. 제휴 소식이 대개 서명식 사진과 함께 알려지기 때문입니다. 하지만 협약은 뜻을 확인하는 문서이고 제휴는 실제로 오가는 일입니다. 서명 뒤에 담당자와 기한이 없으면 남는 것은 사진과 보도자료뿐이고, 여섯 달 뒤에 서로 상대가 먼저 움직일 줄 알았다고 말하게 됩니다. 시작할 때 정할 것은 방향이 아니라 넉 달 안에 끝낼 일 두세 개입니다.

큰 회사와 맺을수록 좋다고 보는 것도 흔합니다. 이름이 크면 얻을 것도 클 것 같습니다. 그런데 협력의 속도를 정하는 것은 상대 회사의 크기가 아니라 상대에게 이 일이 몇 번째 우선순위인지입니다. 우리에게 1순위인 일이 상대에게 서른 번째면 회의 일정을 잡는 데 3주가 걸리고, 그쪽에서 사람이 한 명 빠지면 반년이 밀립니다. 비슷한 크기의 회사와 맺은 제휴가 더 빨리 굴러가는 경우가 많은 이유가 여기 있습니다.