세일즈 플레이북

잘 파는 사람 한 명이 있는 회사에서는 그 사람의 방식이 어디에도 적혀 있지 않습니다. 본인도 설명하지 못합니다. 첫 통화에서 무엇을 묻는지, 언제 값을 꺼내는지, 상대가 비싸다고 할 때 어떻게 답하는지가 몸에 붙어 있을 뿐입니다.

새로 들어온 담당자는 그래서 옆에 앉아 배웁니다. 통화를 듣고 미팅에 따라 들어갑니다. 석 달쯤 지나면 어느 정도 흉내를 내는데, 흉내 낸 것 가운데 무엇이 핵심이고 무엇이 그 사람의 습관인지는 모릅니다. 그 상태로 혼자 나가면 잘 되던 부분까지 조금씩 어긋납니다.

이 방식은 담당자가 둘일 때는 굴러가고 여섯이 되면 무너집니다. 가르칠 사람의 시간이 모자라고, 여섯 명이 각자 다르게 배운 방식으로 파기 시작합니다. 그러면 성사율이 낮은 담당자에게 무엇을 고치라고 말할 근거가 없습니다. 기준이 없으니 차이를 재량으로 부를 수밖에 없습니다.

세일즈 플레이북은 그 방식을 글로 옮겨 놓은 것입니다. 잘하는 사람의 판단을 조건과 질문으로 바꿔 두면, 새로 들어온 사람이 석 달 대신 한 달에 자리를 잡고 성과가 낮은 이유를 단계별로 짚을 수 있습니다.

들어가는 것은 다섯입니다.

1. 우리가 파는 대상 — 어떤 회사에 파는지, 어떤 회사에는 팔지 않는지입니다. 안 파는 조건을 적는 쪽이 더 중요합니다. 구성원 20명 아래는 받지 않는다고 적혀 있으면 담당자가 그 명단에 시간을 쓰지 않습니다.
2. 단계와 넘어가는 조건 — 거래가 지금 어느 지점까지 왔는지 나타내는 딜 단계마다 다음으로 넘어갈 조건을 한 문장씩 적습니다. 데모에서 제안으로 넘어가려면 기술 질문이 다 닫히고 결재 경로가 파악돼 있어야 한다는 식입니다. 이 문장들이 없으면 같은 거래를 두 담당자가 다른 단계에 올려 둡니다.
3. 단계마다 할 일과 물을 것 — 고객의 상황과 문제를 파악하는 디스커버리 콜에서 반드시 물을 질문 다섯 개처럼 구체적으로 적습니다. 무엇을 물어야 하는지가 적혀 있으면 첫 통화의 품질이 사람에 따라 흔들리지 않습니다.
4. 자주 나오는 거절과 답 — 비싸다, 지금은 아니다, 다른 제품을 보고 있다에 어떻게 답하는지를 실제 문장으로 적습니다. 요령이 아니라 대사여야 합니다.
5. 넘기는 절차 — 계약이 끝난 고객을 다음 사람에게 넘기는 인계가 마지막 장입니다. 첫 접촉부터 계약 후까지를 한 문서가 덮습니다.

분량은 짧아야 합니다. 백 장짜리 문서는 아무도 두 번 열지 않습니다. 단계 다섯 개에 한 장씩, 거절 유형 네 개에 한 장, 앞뒤로 두 장이면 충분합니다.

쓰는 쪽은 레브옵스나 영업 관리자이지만 내용은 현장에서 옵니다.

만드는 방법은 두 가지입니다. 하나는 잘하는 담당자의 통화 녹음을 스무 건쯤 듣고 공통점을 뽑는 것입니다. 다른 하나는 성사된 거래와 무산된 거래를 각각 스무 건 놓고 어느 단계에서 갈렸는지를 세는 것입니다. 앞쪽이 대사를 주고 뒤쪽이 조건을 줍니다. 한쪽만으로 쓰면 그럴듯한 말만 남거나 숫자만 남습니다.

읽는 쪽은 셋입니다.

1. 새로 들어온 담당자가 첫 달에 처음부터 끝까지 읽습니다. 이 사람에게는 이 문서가 교재입니다.
2. 경력이 있는 담당자는 필요할 때만 한 장을 엽니다. 처음 만나는 유형의 거절이 나왔을 때 답을 찾으러 옵니다.
3. 관리자는 담당자와 마주 앉을 때 씁니다. 성사율이 낮은 이유를 감으로 말하지 않고 단계별 조건과 대조합니다.

고치는 주기도 정해 둡니다. 분기에 한 번이 흔합니다. 제품이 바뀌거나 값이 바뀌면 그때 바로 고칩니다. 출시 전에 영업과 고객 성공 팀을 학습시키는 내부 인에이블먼트가 돌 때 이 문서가 함께 갱신되지 않으면, 교육은 새 기능을 말하고 문서는 예전 기능을 말하는 상태가 됩니다.

"플레이북에 제안 단계 넘어가는 조건 적혀 있어요. 결재 경로 확인이 안 됐으면 아직 데모입니다."

문서를 근거로 단계 판정을 되돌리는 말입니다.

"이번 분기에 플레이북 거절 편을 다시 썼어요. 경쟁사 얘기가 늘어서요."

시장이 바뀐 만큼 문서를 고쳤다는 뜻입니다.

"신입이 플레이북만 보고 첫 통화 돌렸는데 질문 다섯 개 다 했어요."

문서가 실제로 사람을 대신 가르쳤다는 확인입니다.

페이지덱에서는 규원이 이 문서를 들고 있고 분량을 열 장으로 묶어 두었습니다. 처음 만들 때는 수아의 통화 녹음 스무 건을 들었습니다. 거기서 나온 것 가운데 가장 쓸모 있었던 것은 화려한 설명이 아니라 첫 통화의 질문 순서였습니다. 수아는 늘 지금 무엇을 어떻게 하고 있는지를 먼저 묻고 제품 이야기를 마지막에 꺼냈습니다.

고치는 일은 분기 첫 주에 합니다. 지난 분기에 무산된 거래를 모아 읽고, 같은 이유가 세 번 이상 나왔으면 그 항목을 문서에 넣습니다. 지난번에는 고객사 구매 절차를 언제 묻는지가 새로 들어갔습니다.

플레이북을 지켜야 하는 규칙으로 여기는 경우가 많습니다. 문서로 적혀 있으니 어기면 안 되는 것처럼 보입니다. 그런데 이 문서의 목적은 통제가 아니라 출발점을 주는 것입니다. 담당자가 상대에 맞춰 순서를 바꾸는 것까지 막기 시작하면 두 가지가 생깁니다. 현장에서 통하는 새 방식이 문서로 올라오지 않고, 담당자들이 문서를 무시한 채 자기 방식대로 하면서 기록만 문서에 맞춰 적습니다. 그러면 남는 것은 실제와 다른 기록뿐입니다.

한 번 잘 만들어 두면 오래 쓴다고 생각하는 것도 흔합니다. 품이 많이 드는 작업이라 그렇게 여기고 싶어집니다. 하지만 이 문서에 적힌 것은 지난 거래에서 뽑은 것입니다. 값이 바뀌거나 경쟁 제품이 등장하면 거절 편이 먼저 낡고, 기능이 추가되면 단계 조건이 어긋납니다. 여섯 달 지난 플레이북을 그대로 읽은 신입은 지금 없는 제품을 파는 방법을 배웁니다. 고치는 주기를 정해 두지 않으면 문서가 있는 상태가 없는 상태보다 나쁠 수 있습니다.