레브옵스

돈을 벌어 오는 일은 한 사람이 처음부터 끝까지 하지 않습니다. 광고와 콘텐츠로 관심을 끌어오는 사람이 있고, 그 관심을 계약으로 바꾸는 사람이 있고, 계약한 고객이 제품을 실제로 쓰고 다음 해에도 남게 만드는 사람이 있습니다. 세 무리는 보통 다른 팀으로 나뉘어 있고, 각자 편한 도구를 골라 씁니다. 마케팅은 메일 발송 도구에 명단을 쌓고, 영업은 CRM에 거래를 적고, 고객 성공은 별도의 문의 접수 도구에 대화를 남기는 식입니다. CRM 은 고객과 주고받은 연락과 미팅 기록을 한곳에 모아 두는 시스템을 말합니다.

문제는 같은 고객사가 세 군데에 서로 다른 이름으로 들어앉는다는 것입니다. 한쪽에는 회사 이름으로, 한쪽에는 담당자 개인 메일로, 한쪽에는 결제한 팀 이름으로 남습니다. 그러면 답할 수 없는 질문이 생깁니다. 지난달 광고로 들어온 문의 300건 가운데 영업이 실제로 연락한 것은 몇 건이고, 그중 계약까지 간 것은 몇 건인가. 세 숫자를 이으려면 세 시스템의 기록이 같은 고객을 같은 고객으로 알아봐야 하는데, 그 연결을 아무도 맡고 있지 않습니다.

페이지덱도 같은 자리에서 한 번 막혔습니다. 분기 회의에서 현우가 이번 분기에 문의를 450건 만들었다고 보고했고, 수아는 쓸 만한 곳이 거의 없어서 영업이 실제로 손댄 건 60건뿐이라고 말했습니다. 규원이 그러면 나머지 390건은 어떻게 됐느냐고 물었을 때 회의실이 조용해졌습니다. 마케팅 도구에는 450건이 남아 있었지만 그 명단이 CRM 으로 넘어가는 규칙이 없어서, 영업은 눈에 띄는 회사만 골라 손으로 옮겨 적고 있었습니다. 나머지는 옮겨지지 않았을 뿐 거절당한 것도 아니었습니다. 어디서 멈췄는지를 아무도 몰랐으니 다음 분기에 광고비를 늘릴지 줄일지도 정할 수 없었습니다.

레브옵스는 이 연결을 맡는 자리로 생겼습니다. 앞 단계에서 뒤 단계로 고객이 넘어갈 때 무엇이 함께 넘어가야 하는지를 정하고, 세 팀이 보는 숫자가 같은 정의를 쓰게 맞추고, 그 흐름을 떠받치는 도구와 규칙을 한 사람이 관리하게 만드는 것입니다. 이름에 영업이 아니라 매출이 들어간 이유가 여기 있습니다. 매출은 영업 혼자 만드는 것이 아니라 세 팀을 차례로 지나며 만들어지고, 새는 자리는 대개 팀과 팀 사이에 있습니다. 세일즈 오퍼레이션처럼 영업팀 안의 도구와 데이터만 보는 자리가 먼저 있었지만, 그 자리에 앉은 사람은 마케팅이 무엇을 넘겨주는지와 고객 성공이 무엇을 받는지까지는 손대지 못했습니다.

레브옵스가 실제로 손대는 것은 네 갈래입니다. 무엇으로 일하는지(도구), 어떤 순서와 규칙으로 일하는지(체계), 그 일에 무엇을 얹어 보상하는지(보상), 잘 굴러가는지를 무엇으로 확인하는지(지표)입니다. 앞의 세 갈래가 흐름을 만들고 마지막 갈래가 그 흐름을 되돌아보게 합니다.

도구는 이 일이 얹혀서 돌아가는 바닥입니다. 세일즈 스택은 영업에 쓰는 도구의 조합을 말합니다. 페이지덱은 거래 기록을 남기는 CRM 을 가운데 두고, 첫 연락 메일을 순서대로 보내 주는 발송 도구, 통화를 녹음하고 받아 적어 주는 도구, 서명을 온라인으로 받는 도구를 붙여 씁니다. 조합이라는 말이 중요합니다. 도구를 하나씩 놓고 보면 다 좋아 보이는데, 이어 붙였을 때 같은 회사 정보가 네 군데에 따로 쌓이면 도구를 늘릴수록 손으로 옮겨 적는 일이 늘어납니다. 그래서 무엇을 더 살지보다 무엇과 무엇이 서로 정보를 주고받는지를 먼저 정합니다.

체계는 사람이 따라 움직이는 순서와 경계입니다. 셋이 있고, 하나가 거래 하나의 진행 방식을, 하나가 누가 무엇을 맡을지를, 하나가 끝난 뒤를 맡습니다.

1. 세일즈 플레이북 — 어느 단계에서 무엇을 하고 무엇을 확인해야 다음으로 넘어가는지 적어 둔 지침서입니다. 첫 통화에서 물을 질문 다섯 개, 제안 단계로 올리기 전에 확인할 조건, 자주 나오는 거절에 어떻게 답할지가 들어갑니다. 잘하는 사람이 어떻게 하는지를 글로 옮겨 두면 새로 들어온 사람이 혼자 헤매는 기간이 짧아집니다.
2. 테리토리 — 담당자에게 나눠 준 지역이나 고객 범위입니다. 수도권과 그 밖으로 가르기도 하고, 구성원 100명 미만과 이상으로 가르기도 하고, 업종으로 가르기도 합니다. 나누는 목적은 공평함보다 겹침을 없애는 데 있습니다. 한 회사에 두 담당자가 따로 연락하면 상대는 그 회사를 정리가 안 된 곳으로 봅니다.
3. 인계 — 계약이 끝난 고객을 고객 성공 조직으로 넘기는 절차입니다. 무엇을 약속하고 팔았는지, 상대가 실제로 풀려는 문제가 무엇인지, 누가 결재했고 누가 쓸 사람인지를 함께 넘깁니다. 이 절차가 없으면 계약한 고객이 몇 주 동안 아무도 만나지 않는 상태로 남습니다.

보상은 이 체계를 실제로 움직이게 만드는 힘입니다. 커미션은 성과에 따라 지급하는 영업 수당으로, 보통 계약 금액의 몇 퍼센트로 정합니다. 레브옵스가 이것까지 맡는 이유는 수당 규칙이 사람의 행동을 곧바로 바꾸기 때문입니다. 새로 따낸 계약에만 수당을 붙이면 기존 고객의 재계약은 아무도 챙기지 않고, 계약 금액에만 붙이면 할인을 많이 해서라도 큰 건을 닫으려는 쪽으로 기웁니다. 테리토리를 다시 나눌 때 수당 규칙을 같이 손보지 않으면 담당이 바뀐 거래의 수당을 누구에게 줄지부터 다툼이 납니다.

지표는 앞의 세 갈래가 제대로 물렸는지 확인하는 자리입니다. 세일즈 벨로시티는 매출이 얼마나 빨리 만들어지는지를 하나의 숫자로 묶은 것으로, 진행 중인 거래 수와 평균 거래 금액과 수주율을 곱한 값을 평균 계약 기간으로 나눠 구합니다. 거래 40건, 평균 2천만 원, 수주율 25퍼센트, 평균 60일이면 하루에 약 333만 원이 만들어지고 있다는 뜻입니다. 이 숫자가 하나로 묶여 있어 쓸모가 있습니다. 어느 항목을 건드릴지가 곧 어느 갈래에 손댈지와 이어지기 때문입니다. 수주율이 낮으면 플레이북을, 거래 수가 적으면 마케팅에서 넘어오는 명단을, 기간이 길면 계약 구간의 서류 흐름을 봅니다.

네 갈래는 한 방향으로 이어집니다. 도구가 기록을 남기고, 체계가 그 기록을 다음 사람에게 넘기고, 보상이 사람을 그 체계 쪽으로 밀고, 지표가 어디서 막혔는지를 되돌려 줍니다. 되돌아온 답이 다시 체계와 도구를 고치는 입력이 되는 것이 이 일의 한 바퀴입니다.

"지난달 문의 450건 중에 영업이 실제로 손댄 게 몇 건인지 레브옵스에서 뽑아 주세요."

마케팅이 말하는 숫자와 영업이 말하는 숫자가 안 맞으니, 두 기록을 이어 놓은 쪽에서 하나의 답을 달라는 요청입니다.

"테리토리 다시 나누기 전에 커미션 규칙부터 맞춰야 합니다."

담당 범위만 바꾸면 진행 중이던 거래의 수당을 누구에게 줄지가 비니, 두 제도를 함께 손보자는 말입니다.

"인계 절차가 없어서 계약 끝난 고객이 3주째 아무도 안 만났어요."

조직과 조직 사이에서 고객이 놓였다는 뜻이고, 사람 탓이 아니라 절차가 비어 있다는 지적입니다.

페이지덱은 450건이 어디로 갔는지 답하지 못한 그 회의 뒤에 레브옵스 담당을 한 명 뒀습니다. 그 사람이 처음 한 일은 도구를 새로 사는 것이 아니라 말을 맞추는 것이었습니다. 마케팅이 문의라고 부르던 것과 영업이 리드라고 부르던 것이 같은 것인지부터 정했고, 어떤 조건을 넘긴 명단만 CRM 으로 넘어가는지 규칙을 적었습니다. 구성원 20명 미만이면 자동 가입 안내만 보내고, 20명 이상이면 영업에게 넘기되 사흘 안에 연락하지 않으면 다시 마케팅으로 돌아오게 했습니다.

석 달 뒤 회의는 모양이 달라졌습니다. 현우가 문의 450건을 보고하면 그중 몇 건이 넘어갔고 몇 건이 사흘 안에 연락이 닿았고 몇 건이 계약까지 갔는지가 한 화면에 같이 떴습니다. 수아는 쓸 만한 곳이 없었다는 말 대신 구성원 20명 이상 조건을 30명으로 올리자는 제안을 했고, 근거로 20명대 회사의 수주율이 다른 구간의 절반이라는 숫자를 내놨습니다. 규원이 그 자리에서 결정할 수 있었던 것은 두 사람이 서로 다른 숫자를 들고 온 게 아니라 같은 숫자를 다르게 읽고 있었기 때문입니다.

레브옵스를 도구를 관리하고 데이터를 정리해 주는 지원 업무로 보는 경우가 가장 많습니다. 실제로 하는 일의 겉모습이 시스템 설정을 만지고 보고서를 만드는 것이라 그렇게 보입니다. 하지만 이 자리가 정하는 것은 설정값이 아니라 규칙입니다. 어떤 명단을 영업에게 넘길지, 며칠 안에 연락하지 않으면 되돌릴지, 수당을 새 계약과 재계약에 어떻게 나눌지는 전부 사람의 행동을 바꾸는 결정입니다. 지원 업무로 두면 이 결정이 각 팀장 손에 흩어지고, 팀마다 자기에게 유리한 기준을 잡습니다. 마케팅은 넘기는 기준을 낮춰 건수를 늘리고 영업은 손대는 기준을 높여 성사율을 지키면, 두 팀의 성적표는 둘 다 좋아지는데 회사 매출은 그대로입니다.

조직이 커진 다음에 필요한 기능이라는 생각도 흔합니다. 세 팀이 다 갖춰지고 나서야 이을 것이 생긴다고 여기기 때문입니다. 그런데 이어 붙이는 비용은 나중일수록 커집니다. 각 팀이 1년씩 쌓아 둔 기록에는 같은 고객사가 이미 세 가지 이름으로 들어가 있고, 그것을 하나로 합치는 일은 새로 규칙을 정하는 일보다 몇 배 오래 걸립니다. 페이지덱처럼 45명쯤 되는 회사에서 이 일을 시작할 때 실제로 필요한 것은 전담 조직이 아니라 세 가지입니다. 고객을 무엇으로 식별할지 정하기, 팀 사이에 넘기는 조건을 글로 적기, 매주 같은 화면을 함께 보기. 그대로 두면 다음 해에 사람을 두 배로 뽑아도 어디에 뽑아야 할지를 정할 근거가 없습니다.