테리토리

영업이 한 사람일 때는 나눌 것이 없었습니다. 그 사람이 모든 고객을 맡았고 누가 어느 회사를 담당하느냐는 질문 자체가 없었습니다. 담당자가 셋이 되면서 문제가 생겼습니다. 명단은 각자 만들고, 들어온 문의는 먼저 본 사람이 잡고, 누가 어디에 연락했는지는 각자의 메일함에만 있었습니다.

그러면 밖에서 먼저 티가 납니다. 한 고객사 팀장이 이번 주에 우리 회사 두 사람에게서 따로 소개 메일을 받습니다. 한 통은 무료 플랜을 권하고 다른 통은 기업 요금제를 권합니다. 받는 쪽은 제품이 궁금한 게 아니라 이 회사가 정리가 안 됐다고 판단합니다. 안에서도 다툼이 남습니다. 두 담당자가 같은 회사를 몇 주씩 붙들고 있다가 계약이 되면 수당을 누가 받을지부터 정해야 합니다.

테리토리는 그 경계를 미리 그어 두는 장치입니다. 각 담당자가 맡을 범위를 정해 놓고 그 밖은 건드리지 않게 만듭니다. 나누는 목적이 공평함이 아니라 겹침을 없애는 데 있다는 점이 중요합니다. 경계가 그려지면 같은 회사에 두 번 연락하는 일이 사라지고, 누가 어디까지 책임지는지가 수당 규칙과 목표 배분의 근거가 됩니다.

경계를 긋는 기준은 대체로 넷입니다. 회사 사정에 맞는 것을 하나 고르거나 둘을 겹쳐 씁니다.

1. 지역 — 수도권과 그 밖으로 가르는 방식입니다. 찾아가 파는 거래가 많을 때 씁니다. 화상 회의로 파는 제품에서는 의미가 줄어듭니다.
2. 회사 규모 — 구성원 100명 미만과 이상으로 가르는 방식입니다. 파는 방법이 아예 달라서 이 기준을 쓰는 곳이 많습니다. 100명 미만은 통화 두 번에 끝나고 그 이상은 보안 심사와 법무 검토가 붙습니다.
3. 업종 — 금융과 제조와 그 밖으로 가르는 방식입니다. 업종마다 규제와 쓰는 말이 달라서, 한 담당자가 같은 업종을 계속 맡으면 두 번째 고객사부터 대화가 빨라집니다.
4. 기존 관계 — 이미 연락을 주고받은 회사는 그 사람에게 붙이는 방식입니다. 다른 기준으로 나눈 뒤 예외를 처리하는 데 씁니다.

기준을 골랐으면 세 가지를 함께 정합니다. 첫째는 배분의 균형입니다. 회사 수를 똑같이 나누는 것이 아니라 각 범위에 들어 있는 잠재 매출을 비슷하게 맞춥니다. 수도권에 후보 400곳이 있고 그 밖에 700곳이 있어도 금액으로는 앞쪽이 클 수 있습니다. 둘째는 겹칠 때의 규칙입니다. 기준이 둘 이상이면 어느 쪽이 먼저인지 정해 둡니다. 셋째는 다시 나누는 주기입니다. 보통 회계연도 시작에 한 번 손봅니다.

다시 나눌 때는 커미션 규칙을 같이 손봐야 합니다. 커미션은 성과에 따라 지급하는 영업 수당으로 보통 계약 금액의 몇 퍼센트입니다. 진행 중이던 거래의 담당이 바뀌면 그 수당을 누구에게 줄지 미리 적어 두지 않으면 재배분 첫 주가 다툼으로 지나갑니다.

가장 먼저 쓰이는 자리는 목표를 나눌 때입니다. 회사 목표 8억 원을 담당자 넷에게 2억 원씩 배정하려면 각자의 범위에 2억 원어치 후보가 있어야 합니다. 범위를 먼저 그리지 않고 목표만 나누면 후보가 적은 쪽은 처음부터 달성이 불가능하고, 그 담당자는 반년 안에 나갑니다.

마케팅에서 들어오는 문의를 배분할 때도 씁니다. 문의가 들어오면 회사 규모와 업종을 보고 담당 범위에 맞는 사람에게 자동으로 넘깁니다. 이 규칙이 없으면 먼저 본 사람이 잡는 구조가 되고, 그러면 빨리 잡는 사람에게 문의가 쏠립니다.

채용과 인계에도 걸립니다. 담당자를 한 명 더 뽑을지는 지금 범위가 다 소화되고 있는지를 보고 정합니다. 한 사람이 후보 600곳을 맡고 있는데 한 해에 접촉하는 곳이 200곳이면 나머지 400곳은 이름만 배정된 상태입니다. 계약이 끝난 뒤 인계를 할 때도 경계가 쓰입니다. 인계는 계약한 고객을 고객 성공 조직으로 넘기는 절차인데, 받는 쪽도 범위로 나뉘어 있어야 넘길 사람이 정해집니다.

"그 회사는 제 테리토리 아니에요. 100명 넘는 곳은 수아 님이 맡습니다."

경계를 확인해 중복 접촉을 막는 말입니다.

"내년 테리토리 다시 나눌 때 진행 중인 건 수당은 원래 담당자에게 주기로 적어 둡시다."

재배분이 만드는 다툼을 미리 규칙으로 막는 말입니다.

"제 범위에 후보가 200곳뿐인데 목표는 다른 분들과 같습니다."

목표 배분과 범위 크기가 어긋났다는 문제 제기입니다.

페이지덱은 구성원 100명을 기준으로 둘로 가릅니다. 100명 미만은 SDR 두 사람이 첫 연락을 열고 담당자 한 사람이 받아 닫습니다. SDR 은 아직 우리를 모르는 회사에 먼저 연락해 미팅까지 만드는 담당자입니다. 100명 이상은 수아가 전부 맡습니다. 업종으로는 나누지 않는데, 아직 거래가 분기 스무 건 안쪽이라 업종별로 갈라 놓으면 한 사람의 몫이 너무 작아지기 때문입니다.

규원은 회계연도가 시작되는 달에 이 경계를 한 번 손봅니다. 지난해에 100명 기준을 150명으로 올리는 안을 검토했는데, 그러면 수아가 맡는 후보가 절반으로 줄고 대신 거래 하나당 기간이 길어지는 계산이 나와서 그대로 두었습니다. 대신 진행 중인 거래의 수당 귀속 규칙만 문서에 새로 적었습니다.

공평하게 나누는 것이 목적이라고 보는 경우가 많습니다. 사람마다 같은 크기를 받아야 불만이 없을 것 같으니 자연스러운 오해입니다. 다만 같은 크기로 나누는 것과 같은 기회로 나누는 것이 다릅니다. 후보 회사 수를 똑같이 500곳씩 맞춰 놓고도 한쪽 500곳의 평균 계약 규모가 300만 원이고 다른 쪽이 3천만 원이면 목표 달성 가능성이 열 배 차이 납니다. 개수로 맞춰 놓으면 공평해 보이는 표가 만들어지고, 실제 불만은 분기 중반에 목표 달성률로 터집니다.

한 번 정하면 그대로 둬도 된다고 보는 것도 흔합니다. 경계를 자주 바꾸면 혼란이 생기니 그 판단에도 이유가 있습니다. 하지만 시장과 제품이 움직입니다. 지난해에 200명 이상 회사를 겨냥하던 제품이 올해 50명짜리 팀에서 더 잘 팔리기 시작하면 기존 경계는 잘 팔리는 쪽을 한 사람에게 몰아준 상태가 됩니다. 그대로 두면 한 담당자는 목표를 두 배로 채우고 다른 담당자는 절반도 못 채우는데, 이 차이가 실력 차이로 기록됩니다. 그래서 적어도 해마다 한 번은 범위별 성사 건수와 평균 금액을 다시 재 봅니다.