세그멘테이션

시장을 자르지 않으면 모든 숫자가 평균으로 나옵니다. 평균의 문제는 그 값이 가리키는 대상이 실제로 없다는 것입니다. 설문에서 설정 기능 만족도가 3.2점이라는 말은 어떤 사용자도 그 점수를 주지 않았을 수 있다는 뜻입니다. 두 집단을 합쳐 놓은 결과이기 때문입니다. 잘라 놓고 보면 한쪽은 4.1점이고 다른 쪽은 2.3점입니다.

이 상태는 회의에서 상반된 요청이 부딪히는 모양으로 나타납니다. 한 사람이 설정이 너무 복잡하다는 의견을 들고 오고, 다른 사람이 설정이 부족하다는 요청을 들고 옵니다. 둘 다 사실이라 어느 쪽도 물러서지 않습니다. 직원 20명 아래 회사는 정할 것이 적기를 바라고 5000명 회사는 권한을 잘게 나눌 수 있기를 바라는데, 그 둘을 한 덩어리로 놓고 보면 요구가 서로 반대인 것처럼만 보입니다.

세그멘테이션은 이 덩어리를 자르는 일입니다. 어느 쪽 의견이 맞는지 겨루는 대신 두 집단이 서로 다른 것을 원한다는 사실을 먼저 인정하고, 무엇을 누구에게 맞출지를 그다음에 고릅니다.

자르는 기준을 먼저 고르고, 그 기준으로 나눈 묶음이 실제로 다르게 행동하는지 확인하는 순서로 갑니다. 기준만 정하고 끝내면 이름만 생기고 판단은 그대로입니다. 여섯 단계로 돌립니다.

1. 자를 기준 후보를 늘어놓습니다. 회사 규모, 업종, 이미 쓰는 도구, 문서를 다루는 방식, 어떤 경로로 들어왔는지 같은 것들입니다.
2. 기준마다 실제 데이터를 갈라 봅니다. 쓰던 사용자가 계속 돌아오는 정도인 리텐션, 무료에서 결제로 넘어가는 비율, 들어오는 요청의 종류를 묶음별로 따로 뽑습니다.
3. 숫자가 벌어지는 기준만 남깁니다. 업종으로 갈랐을 때 유지율이 62퍼센트와 59퍼센트로 나오면 그 기준은 시장을 자르지 못한 것입니다. 회사 규모로 갈랐을 때 41퍼센트와 78퍼센트가 나오면 그 선은 실재합니다.
4. 묶음 수를 셋에서 다섯 사이로 줄입니다. 열두 개로 나누면 정밀해 보이지만 각 묶음에 맞춰 만들 여력이 없습니다.
5. 묶음마다 이름과 조건을 적습니다. 조건은 들어온 문의를 그 자리에서 분류할 수 있을 만큼 딱 떨어져야 합니다. 문서를 많이 쓰는 회사는 조건이 될 수 없고, 직원 50명 아래 소프트웨어 회사는 조건이 됩니다.
6. 묶음의 크기를 잽니다. 전체 시장과 닿을 수 있는 범위와 가져올 몫을 세 겹으로 보는 TAM·SAM·SOM이 이 자리에서 쓰입니다. 한 묶음이 전체의 3퍼센트뿐이면 따로 관리할 값어치가 없습니다.

여기까지가 자르는 일이고, 그다음은 고르는 일입니다. 잘라 둔 묶음 가운데 가장 잘 맞고 가장 오래 남는 고객의 조건을 적은 것이 이상적 고객 프로필이고, 그중 먼저 장악할 한 칸을 고른 것이 비치헤드 마켓입니다. 자르기만 하고 고르지 않으면 묶음 다섯 개를 동시에 상대하다가 어디에서도 1등이 되지 못합니다.

이 방법이 필요해지는 신호는 셋입니다. 상반된 요청이 회의에서 반복해 부딪히는 경우, 지표 평균은 몇 달째 그대로인데 안에서는 갈리고 있다는 느낌이 드는 경우, 영업이 만날 곳을 좁혀야 하는 경우입니다. 셋 다 평균 하나로는 다음 행동이 정해지지 않는 상황입니다.

반대로 고객이 서른 곳뿐인 제품에는 필요가 없습니다. 담당자가 회사 이름을 하나씩 다 기억하고 있어서 묶음을 만들 이유가 없습니다. 갈라 볼 데이터가 아직 없을 때도 미룹니다. 짐작으로 자른 선은 한번 문서에 적히면 틀렸다는 것이 드러날 때까지 계속 인용됩니다.

한계는 셋입니다.

1. 자르면 일이 늘어납니다. 묶음이 다섯이면 화면 하나를 고칠 때도 다섯 번 따져야 하고, 안내 문구와 요금제와 영업 자료가 따라서 갈라집니다.
2. 회사의 성질로 자른 선이 사람까지 가르지는 못합니다. 같은 고객사 안에서도 관리자와 일반 사용자가 원하는 것이 다릅니다. 이 층을 보려면 사용자 집단을 한 사람처럼 구체화한 페르소나가 따로 필요합니다.
3. 자른 선은 낡습니다. 1년 전에 규모로 갈랐던 차이가 지금은 사라져 있을 수 있어서, 같은 데이터를 다시 뽑아 확인하는 주기를 정해 둡니다.

"이 숫자는 전체 평균이라 아무도 안 가리켜요. 규모별로 잘라서 다시 주세요."

평균값으로는 어느 집단에 맞춰 무엇을 할지 정할 수 없다는 요구입니다.

"업종으로 잘라 봤는데 두 묶음의 유지율이 거의 같았어요. 이 기준은 버리죠."

갈라도 차이가 안 나는 선은 시장을 자른 것이 아니라 이름만 붙인 것이라는 판단입니다.

"묶음이 열두 개면 어디에도 맞춰 만들 수가 없습니다."

나눈 수가 감당할 수 있는 범위를 넘었다는 지적입니다.

페이지덱은 두 번째 해에 고객을 규모로 갈랐습니다. 지현이 네 가지 기준으로 유지율을 따로 뽑아 봤더니 업종과 도입 경로로는 차이가 나지 않았고, 직원 50명을 선으로 그었을 때만 유지율이 78퍼센트와 41퍼센트로 벌어졌습니다. 그래서 그 선 하나만 남기고 묶음을 셋으로 정했습니다.

이후 현우는 광고 문구를 묶음별로 나눠 씁니다. 작은 회사 쪽에는 설정할 것이 없다는 점을 앞에 두고, 큰 회사 쪽에는 권한을 나눌 수 있다는 점을 앞에 둡니다. 같은 제품인데 먼저 보이는 문장이 다릅니다.

세그멘테이션을 인구통계로 나누는 일이라고 보는 경우가 가장 많습니다. 설문 양식이 대개 나이와 지역과 직군을 먼저 묻기 때문에 그 칸이 곧 기준처럼 보입니다. 그러나 자르는 목적은 집단을 예쁘게 늘어놓는 것이 아니라 행동이 갈리는 선을 찾는 것입니다. 30대와 40대가 같은 제품을 같은 빈도로 쓰고 같은 이유로 떠난다면 그 선은 아무것도 나누지 못합니다. 이 구별을 놓치면 원그래프 몇 장이 문서에 남고 제품 결정은 그대로 굴러갑니다.

많이 자를수록 정밀하다고 보는 오해도 흔합니다. 묶음을 열두 개로 쪼개면 성격이 더 또렷해지니 나은 분석처럼 보입니다. 그런데 자른 결과는 쓰여야 뜻이 있고, 쓰려면 묶음마다 다른 화면이나 문구나 영업 방식을 대야 합니다. 45명인 회사가 열두 벌을 만들 수는 없습니다. 감당할 수 있는 수를 넘겨 자르면 문서에는 열두 묶음이 적혀 있고 실제로는 전체를 하나로 대하는 상태로 돌아갑니다.