비치헤드 마켓

공략할 고객 집단을 정했다는 말이 어디부터 들어갈지를 정했다는 뜻은 아니었습니다. 대상을 "문서를 많이 쓰는 회사" 정도로 적어 두면 그 안에 성격이 전혀 다른 무리가 여럿 들어갑니다. 열 명짜리 스타트업도, 오천 명짜리 대기업도, 대학 연구실도 모두 문서를 많이 씁니다. 팀은 이 전부를 한 번에 맞이하려고 힘을 고르게 나눠 쓰다가 어느 한 곳에서도 첫손에 꼽히지 못한 채 1년을 보냅니다.

그 상태는 회의에서 이런 모양으로 나타납니다. 기능 순서를 정하는 자리에서 한쪽은 권한을 사람마다 잘게 나누는 기능이 급하다고 하고, 다른 쪽은 가입한 당일에 바로 쓸 수 있도록 설정을 없애는 게 급하다고 합니다. 둘 다 진짜 고객이 한 말이지만 방향이 반대입니다. 둘 다 만들면 둘 다 어중간해집니다.

비치헤드 마켓은 여기에 순서를 강제하려고 들여온 말입니다. 상륙 작전에서 병력이 해안에 처음 확보하는 좁은 거점을 가리키던 말인데, 한 곳을 완전히 차지해야 그다음으로 갈 힘이 생긴다는 생각만 가져왔습니다.

후보 집단을 여럿 늘어놓고 그중 하나만 골라, 그 집단 안에서 다들 이 제품을 안다고 말할 수 있을 때까지 다른 곳을 건드리지 않는 방식입니다. 고르는 일은 네 단계로 갑니다.

1. 후보를 몇 개로 줄입니다. 세그멘테이션으로 시장을 성격이 비슷한 묶음으로 자르고, 그중 이상적 고객 프로필에 맞는 묶음만 남깁니다. 보통 서너 개가 남습니다.
2. 남은 후보를 세 가지 질문으로 겁니다. 여기서 우리가 1등을 할 수 있는가, 이 사람들끼리 서로 말이 오가는가, 여기서 이기면 옆 칸으로 넘어갈 발판이 생기는가.
3. 하나를 고릅니다. 둘을 고르면 고르지 않은 것과 같습니다.
4. 이겼다고 판정할 선을 숫자로 적어 둡니다. 이 선이 없으면 다음 칸으로 언제 넘어갈지를 매번 기분으로 정하게 됩니다.

세 질문 중 두 번째가 자주 빠집니다. 한 집단 안에서 사람들이 서로 아는 사이여야 입소문이 돌고, 그래야 광고비를 더 쓰지 않아도 다음 고객이 옵니다. 국내 게임 회사 개발팀들은 콘퍼런스와 커뮤니티로 얽혀 있어 한 곳이 쓰기 시작하면 두 달 안에 세 곳이 더 물어봅니다. 업종이 제각각인 100명대 회사 묶음은 크기가 같아도 한 곳씩 따로 설득해야 합니다.

이겼다는 선은 전체 시장이 아니라 고른 집단 안에서 재는 비율로 적습니다. 국내 소프트웨어 회사 3400곳 중 400곳을 유료로 바꾸면 다음 칸으로 간다는 식입니다. 넘어갈 때는 성격이 가장 가까운 집단부터 갑니다. 앞서 만든 기능이 거기서도 대부분 그대로 쓰입니다.

이 말이 가장 많이 나오는 자리는 만들 것의 순서를 정하는 회의입니다. 어떤 기능을 먼저 만들지 다툴 때 "비치헤드가 어디죠" 한마디가 기준을 되돌려 놓습니다. 고른 집단이 쓰지 않을 기능은 요청이 많아도 뒤로 갑니다.

출시 계획을 짜는 자리에서도 쓰입니다. 제품을 누구에게 어떤 경로로 팔지 정하는 고 투 마켓 문서는 첫 줄에 이 집단을 적고 시작합니다. 대상이 좁혀지면 광고를 어디에 걸지, 영업이 누구에게 전화할지가 따라서 정해집니다. 고객 머릿속에서 차지할 자리를 정하는 포지셔닝 문구도 대상이 좁아야 날이 섭니다.

투자자와 이야기할 때는 시장 크기와 짝으로 나옵니다. TAM·SAM·SOM이 시장을 전체·접근 가능·획득 가능 세 겹으로 나눠 크기를 보여 준다면, 비치헤드는 그 안에서 첫 한 칸이 어디인지를 답합니다.

제품 시장 적합성을 판정할 때도 쓰입니다. 제품이 수요와 맞물렸는지는 시장 전체가 아니라 고른 한 집단 안에서 먼저 봅니다. 그 안의 얼리어답터, 그러니까 위험을 감수하고 먼저 써 보는 층이 계속 쓰고 있는지가 첫 신호입니다.

"이번 분기 비치헤드는 직원 50명 아래 소프트웨어 회사로 갑니다. 나머지 문의는 받되 기능은 여기에 맞춥니다."

들어오는 요청을 다 듣기는 하되 만들 것의 순서는 한 집단 기준으로 정하겠다는 선언입니다.

"그 기능, 비치헤드 고객이 쓰나요?"

요청한 사람이 고른 집단 밖이면 지금은 만들지 않겠다는 뜻으로 묻는 말입니다.

"여기서 점유가 12퍼센트까지 올라왔으니 옆 칸으로 넘어갈 시점인 것 같아요."

미리 정해 둔 선을 넘었으니 다음 집단으로 확장을 시작하자는 제안입니다.

페이지덱은 시리즈 A 직후에 이 결정을 했습니다. 그때까지 고객 명단에는 로펌도 대학도 게임 회사도 있었는데, 지현이 세 집단의 요청 목록을 나란히 붙여 놓자 겹치는 항목이 한 줄뿐이었습니다. 규원이 직원 50명 아래 소프트웨어 회사 하나로 줄이자고 하자, 이미 계약한 로펌 고객을 버리는 것처럼 보인다는 반대가 나왔습니다.

결론은 기존 고객을 내보내지 않되 새로 만드는 것은 한 집단만 보고 만든다는 쪽이었습니다. 현우는 광고를 개발자 커뮤니티 한 곳으로 몰았고, 수아는 조건에 맞지 않는 문의를 뒤 순위로 돌렸습니다. 여섯 달 뒤 신규 계약 여덟 건 중 일곱 건이 그 집단에서 나왔고, 그중 넷은 앞서 계약한 회사의 소개였습니다.

작은 시장을 고르는 일이라서 야심이 없는 선택이라고 읽는 경우가 가장 많습니다. 회사 3400곳은 시장 전체와 견주면 초라한 값이고 투자 자료에 적기도 민망하니 그렇게 보일 만합니다. 그런데 이 선택이 겨냥하는 것은 그 집단의 매출이 아니라 그 집단을 다 가진 상태입니다. 한 집단을 다 가지면 거기서 쌓은 사례와 평판이 옆 칸으로 넘어가는 힘이 되는데, 여러 집단에 10퍼센트씩 걸쳐 있으면 어디에서도 그 힘이 생기지 않습니다. 야심이 없어서 좁히는 것이 아니라 넓히려고 좁힙니다.

한 번 정하면 못 바꾼다고 여기는 오해도 잦습니다. 문서에 박히고 나면 되돌리기 어려운 결정처럼 느껴집니다. 실제로는 몇 달 돌려 보고 틀렸다 싶으면 다시 고르는 것이 정상입니다. 고른 집단이 생각보다 작았거나 경쟁자가 이미 자리를 잡았다면 그때 바꿉니다. 바꾸지 못할 결정으로 여기면 틀린 증거가 쌓여도 그 자리에 머물고, 1년을 들여 아무도 원하지 않던 기능만 쌓습니다.