영업 주도 성장

성장을 한 덩어리로 보던 시절에는 제품팀과 영업팀이 서로 다른 전제로 같은 회의에 앉았습니다. 제품팀은 가입 화면의 단계를 줄여 스스로 결제까지 가게 만들자고 하고, 영업팀은 가격을 웹에 걸지 말고 견적으로만 주자고 했습니다. 둘 다 매출을 늘리려는 제안인데 방향이 반대라, 회의는 대개 목소리 큰 쪽으로 기울었습니다.

가르는 기준은 취향이 아니라 제품 값과 도입 절차입니다. 월 1만 원짜리 제품에 영업 담당자를 붙이면 한 건을 파는 데 드는 비용이 받는 돈을 금세 넘깁니다. 반대로 연 1억 원짜리 계약은 쓸 사람이 혼자 카드를 꺼내는 일이 없습니다. 예산을 쥔 임원과 보안 담당자와 법무가 각각 다른 것을 묻고, 그 질문에 사람이 답해야 서명까지 갑니다.

그래서 무엇이 앞장서 고객을 데려오는지를 이름으로 갈라 두게 됐습니다. 이 구분이 문서에 적혀 있으면 화면 하나에 공을 들일지 제안서 한 장에 공을 들일지가 논쟁이 아니라 확인이 됩니다. 대기업 계약을 받기로 정한 날부터 우선순위 앞자리가 바뀌는 일도 이 구분으로 설명됩니다.

사람이 계약을 하나씩 만들어 내는 구조입니다. 그래서 매출은 제품 사용량이 아니라 단계별 전환율과 영업 인원 수로 계산됩니다. 한 계약은 대개 다음 순서를 지납니다.

1. 접촉할 명단을 만듭니다. 직원 수, 업종, 쓰고 있는 도구 같은 조건으로 걸러 낸 회사 목록입니다.
2. 먼저 연락합니다. 메일과 전화, 전시회에서의 첫 대화가 여기 들어갑니다. 스스로 찾아온 고객을 기다리는 구조가 아니라는 점이 이 방식의 출발점입니다.
3. 미팅과 시연을 합니다. 실무자에게는 매일 쓰는 화면을, 임원에게는 도입 뒤에 달라질 숫자를 보여 주는 식으로 상대에 따라 자료가 갈립니다.
4. 작게 먼저 써 봅니다. 한 팀에만 두 달 열어 두고 되는지 확인하는 단계이고, 기술적으로 가능한지만 보는 경우는 개념 증명이라고 부릅니다.
5. 검토를 통과합니다. 보안 질문지와 계약서 조항 검토가 여기이고, 이 단계에서 몇 주가 그냥 지나갑니다.
6. 견적과 협상을 거쳐 서명합니다.

첫 접촉부터 서명까지 걸리는 기간을 세일즈 사이클이라고 하고, 이 방식에서는 보통 3개월에서 6개월입니다. 그 기간 내내 비용은 나가고 매출은 안 들어오므로 버틸 현금이 함께 필요합니다.

수지가 맞는지는 계산으로 확인합니다. 영업 담당자 한 명에 연 1억 2천만 원이 들고 그 사람이 1년에 계약 열 건을 맺는다면, 고객 한 명을 데려오는 데 드는 비용인 고객 획득 비용은 1200만 원입니다. 연 2600만 원짜리 계약이면 첫해에 회수하고 남지만, 연 260만 원짜리 계약이면 네 해를 붙잡아야 본전입니다. 뒤쪽 숫자가 나오는 시장에서는 이 방식을 쓰면 안 됩니다.

어떤 고객을 어떤 방법으로 파고들지 정한 형태를 영업 방식이라고 하는데, 위 여섯 단계를 실제로 어떻게 돌릴지가 거기서 정해집니다.

제품을 만드는 쪽에서 이 구분을 여는 자리는 셋입니다.

1. 계획과 채용입니다. 다음 해 매출 목표를 영업 인원 수로 나눠 몇 명을 더 뽑을지 정합니다. 목표가 두 배면 사람도 대체로 두 배가 필요하니 계획을 세우기는 쉽습니다.
2. 가격 정책입니다. 가격표를 웹에 공개할지 견적으로만 줄지가 이 구분에서 갈립니다. 고객마다 조건이 달라지는 구조라 공개된 정가가 오히려 협상을 막는 경우가 많습니다.
3. 만들 것의 순서입니다. 계약 하나를 막는 기능이 우선순위 앞자리로 올라옵니다. 회사 계정 하나로 전 직원을 로그인시키는 싱글 사인온, 누가 언제 어느 문서를 열었는지 남기는 감사 기록이 대표적입니다. 지금 쓰는 고객 수백 곳이 한 번도 요청한 적 없는 기능인데, 계약 한 건이 그것 때문에 멈춰 있으면 순서가 바뀝니다.

페이지덱은 무료로 써 보고 스스로 결제하는 구조로 시작했지만 이 방식이 섞여 들어왔습니다. 직원 2천 명 회사의 한 팀이 무료 플랜으로 쓰다가 전사 도입을 검토하겠다고 연락했고, 수아가 붙어 넉 달을 돌았습니다. 보안 질문지 300문항에 답하는 일에 태오가 2주를 썼고, 규원이 마지막 협상 자리에 들어갔습니다. 한 팀이 스스로 결제하던 흐름과는 다른 일이 넉 달 내내 벌어진 것입니다.

"이 건은 셀프로 안 됩니다. 영업 붙여서 가는 게 맞습니다."

값과 승인 절차를 보니 사람이 들어가야 계약이 된다는 판단입니다.

"내년 목표가 두 배면 영업도 두 배로 뽑아야 하는데, 그 계산 맞습니까?"

인원과 매출이 비례한다는 전제를 확인하는 질문입니다.

"이 기능은 지금 고객은 안 쓰는데, 계약 한 건이 여기 걸려 있습니다."

계약을 막는 항목이라 우선순위를 앞으로 당기자는 요청입니다.

이런 말이 나오는 자리는 대개 분기 계획 회의입니다. 수아가 진행 중인 계약 목록과 각 건이 멈춰 있는 이유를 읽고, 지현이 그중 제품이 막고 있는 항목을 골라냅니다. 나머지는 가격이나 계약 조건 문제라 제품이 손댈 일이 아닙니다. 이 분류를 하지 않으면 영업이 들고 온 요청 전부가 만들 목록에 들어가고, 그러면 고객 수백 곳이 쓰는 기능을 개선할 자리가 남지 않습니다.

낡은 방식이라고 보는 경우가 많습니다. 제품이 스스로 팔리게 만드는 쪽이 새롭고 세련되어 보이니 그렇게 읽힙니다. 하지만 어느 쪽이 맞는지는 시대가 아니라 값과 절차가 정합니다. 연 1억 원짜리 계약을 웹 가입 화면만으로 따 낸 회사는 없습니다. 유행으로 판단해 영업 없이 밀고 나가면 큰 계약이 들어올 때마다 답할 사람이 없어 그대로 흘려보내게 됩니다.

사람을 뽑으면 매출이 바로 따라 오른다고 보는 것도 흔합니다. 인원과 매출이 비례하는 구조인 것은 맞지만 시차가 있습니다. 새로 들어온 담당자는 제품과 고객을 익히는 데 두세 달이 걸리고, 그 뒤에 시작한 계약이 넉 달 뒤에 서명됩니다. 1월에 뽑은 사람의 첫 매출이 8월에 잡히는 셈입니다. 접촉할 명단이 마르면 사람이 있어도 계약은 늘지 않습니다.