SMART 목표

목표를 적는 일은 어렵지 않습니다. 어려운 것은 분기가 끝났을 때 그것을 이뤘는지 판단하는 일입니다. "고객 만족을 높인다" 나 "코드 품질을 개선한다" 같은 문장은 적을 때는 아무 문제가 없어 보이는데, 석 달 뒤에 보면 판단할 방법이 없습니다.

페이지덱도 그랬습니다. 지난 분기 목표 목록에 "온보딩 개선" 이 한 줄 있었습니다. 분기가 끝나고 지현과 규원이 이 항목을 이룬 것으로 볼지를 두고 20분을 썼습니다. 화면은 실제로 바뀌었고 문구도 다시 썼으니 개선한 것은 맞는데, 무료로 쓰던 팀이 돈을 내고 계속 쓰는 비율은 4퍼센트에서 그대로였습니다. 지현은 한 일을 기준으로 이뤘다고 봤고 규원은 일어난 변화를 기준으로 못 이뤘다고 봤습니다.

두 사람이 다르게 본 이유는 판단 기준이 문장 안에 없었기 때문입니다. 이런 논쟁은 분기마다 반복되고, 반복될수록 다음 분기의 목표는 더 흐리게 적힙니다. 판정이 애매한 문장이 쓰는 쪽에 편하기 때문입니다.

SMART 목표는 목표를 적는 새 양식이 아니라 이미 쓴 문장에 대는 자입니다. 다섯 항목을 차례로 대 보고 걸리는 곳을 고쳐 씁니다. "온보딩 개선" 은 이 다섯 중 셋에서 걸립니다. 무엇을 얼마나 언제까지 바꾸는지가 없기 때문입니다.

다섯 기준을 순서대로 댑니다.

1. 구체성입니다. 무엇을 누구에게 하는지가 문장 안에 있는지 봅니다. "온보딩 개선" 은 온보딩의 어느 부분을 누구의 경험에서 바꾸는지가 없습니다. "가입 후 첫 팀 초대까지의 단계" 처럼 범위를 좁힙니다.
2. 측정 가능성입니다. 이뤘는지 확인할 숫자와 그 숫자를 어디서 읽을지가 함께 있어야 합니다. 숫자만 있고 출처가 없으면 분기 말에 어느 데이터를 볼지부터 다투게 됩니다. 이 항목은 핵심 결과가 맡는 일과 겹칩니다. 핵심 결과는 목표 방향으로 실제로 갔는지 확인할 수 있는 측정 가능한 결과입니다.
3. 달성 가능성입니다. 근거가 있는 높이인지 봅니다. 전환율을 4퍼센트에서 7퍼센트로 올린다면 왜 7인지 말할 수 있어야 합니다. 이탈 지점 셋을 고치면 각각 1퍼센트씩 오를 것으로 본다는 계산 정도면 됩니다.
4. 관련성입니다. 이번 분기에 회사가 하려는 일과 이어지는지 봅니다. 혼자서는 잘 적힌 목표인데 회사 방향과 무관하면, 그 목표를 이룬 분기에도 회사는 제자리입니다.
5. 기한입니다. 언제까지인지 적습니다. 분기 목표라면 분기 말이 기한이고, 중간 확인 시점을 하나 더 두는 경우도 있습니다.

다섯을 다 대면 "온보딩 개선" 은 이렇게 바뀝니다. 가입 후 첫 팀 초대까지의 단계를 3개월 안에 손봐서 가입 후 7일 안에 팀원을 초대한 계정 비율을 제품 로그 기준으로 32퍼센트에서 45퍼센트로 올린다. 문장이 길어졌는데, 길어진 부분이 전부 분기 말에 판정에 쓰이는 정보입니다.

이 방법이 잘 맞는 자리는 세 곳입니다. 첫째는 개인 목표입니다. 분기에 맡을 항목 두세 개에 이 다섯 기준을 대면 성과 평가 시점의 판정이 쉬워집니다. 둘째는 실행 항목입니다. 무엇을 할지가 이미 정해진 일에 기한과 숫자를 붙이는 자리입니다. 셋째는 여러 팀이 같은 문서를 읽는 경우입니다. 문장이 구체적이면 옆 팀이 무엇을 기다려야 하는지 알 수 있습니다.

한계는 세 번째 기준에서 나옵니다. 달성 가능성을 강하게 적용하면 목표는 확실히 넘을 수 있는 선에 맞춰집니다. 이것이 스트레치 목표와 정면으로 부딪힙니다. 스트레치 목표는 그대로 하면 닿기 어려운 높이로 일부러 잡은 목표이고, 70퍼센트만 해도 잘한 것으로 본다는 합의가 함께 옵니다. 두 방식을 같은 문서에서 쓰려면 어느 항목에 어느 기준을 댈지 미리 갈라 두어야 합니다.

두 번째 한계는 측정 가능성 쪽입니다. 숫자를 붙이라고 하면 사람들은 세기 쉬운 것을 고릅니다. 작성한 문서 수나 처리한 티켓 수는 세기 쉽고, 그 숫자가 올라도 아무것도 나아지지 않는 경우가 많습니다. 이 기준은 세기 쉬운 숫자가 아니라 판정 가능한 변화를 찾으라는 뜻입니다.

세 번째는 성격의 한계입니다. 이것은 목표를 관리하는 체계가 아니라 문장을 검사하는 자입니다. 주기와 공개 범위, 회사와 팀의 연결은 KPI나 다른 운영 방식이 맡습니다. KPI는 한 번 정해 두고 계속 지켜보는 핵심 지표입니다.

"이 목표는 측정 가능성에서 걸립니다. 어느 숫자를 어디서 볼지 적어 주세요."

문장에 판정 근거가 없다는 지적입니다.

"기한이 분기 말인 건 알겠는데 중간 확인 시점을 하나 넣읍시다."

기한 기준을 두 칸으로 나누자는 제안입니다.

"달성 가능성은 이번엔 안 봅니다. 이건 도전 목표로 잡은 거예요."

다섯 기준을 기계적으로 적용하지 않겠다는 합의입니다.

페이지덱은 그 논쟁을 겪은 뒤 분기 목표를 적는 자리에 이 다섯 기준을 붙였습니다. 처음 적용한 분기에는 여덟 항목 중 다섯이 두 번째 기준에서 걸렸습니다. 숫자가 없거나, 숫자는 있는데 어느 데이터를 볼지 적히지 않은 경우였습니다.

고쳐 쓰는 데 회의 한 번이 더 들었습니다. 대신 분기 말 회고에서 이뤘는지를 두고 오간 시간은 8분이었습니다. 문장 안에 판정 방법이 적혀 있었기 때문입니다.

SMART 목표를 OKR 같은 목표 관리 방식으로 이해하는 오해가 가장 흔합니다. 이름이 붙은 다섯 글자여서 하나의 제도처럼 보입니다. 그런데 이것은 주기도 공개 범위도 정하지 않습니다. 문장이 판정 가능한 형태인지만 봅니다. OKR로 분기를 굴리면서 그 안의 핵심 결과 문장을 이 다섯 기준으로 검사하는 것이 실제 쓰임에 가깝습니다. 둘을 경쟁 관계로 놓고 어느 쪽을 쓸지 고르려 하면 답이 나오지 않습니다.

다섯 기준을 모두 통과해야 좋은 목표라고 보는 것도 오해입니다. 다섯을 다 채우려 들면 확실하고 작고 안전한 목표가 남습니다. 실제로는 항목마다 어느 기준을 강하게 볼지 갈라 둡니다. 개인의 실행 항목에는 다섯을 다 대고, 분기의 도전 항목에는 달성 가능성을 빼고 넷만 댑니다. 이 구분 없이 쓰면 조직은 반년 안에 이룰 수 있는 것만 적는 쪽으로 옮겨 갑니다.